Суть методологии дизайн-мышления — во взгляде со стороны. Визуализация процессов и поведения участников помогает их лучше понимать и внедрять инновации в нужное время в нужном месте. Как протестировать идею, собрать нужных людей, вывести бизнес на новый уровень и при этом не перегореть? T&P составили список насущных задач стартаперов и попросили лабораторию дизайн-мышления Wonderfull их решить.

Александр Ненашев

Wonderfull

«Практика, названная дизайн-мышлением (design-thinking) сегодня используется как совсем зелеными стартапами, так и корпоративными гигантами для разработки и внедрения инноваций. Это не волшебная палочка, а сильная методология, помогающая создавать полезный миру продукт. Эти знания доступны каждому: опубликованы материалы D.school, Тима Брауна, Жанны Лидтки, Гийса Ван Вульфина и наш гайд, адаптированный для работы на российском рынке. Метод растет и совершенствуется за счет обмена опытом тех, кто его использовал, что позволяет следующим поколениям инноваторов создавать более эффективные и яркие проекты. Сегодня дизайн-мышление — это здравый смысл смелых ответственных людей, вставших на путь создания новых, коммерчески оправданных ценностей для своих пользователей».

Задача: «Понять, что делать с идеей или технологией, которую я придумал»

Дано: Идея, с которой что-то хочется сделать, но непонятно, что и надо ли

Решение:

1) Составьте карту стейкхолдеров (в данном случае очевидных и неочевидных потенциальных пользователей)

Расположите в центре листа бумаги вашу технологию. Вокруг распишите ее потенциальных пользователей, чтобы расстояние от центра отображало, насколько идея актуальна для той или иной аудитории.

2) Изучите сценарии поведения пользователей

Распишите Customer Journey — каждый шаг пользователей, которых вы перечислили в первом пункте. Если посмотреть на эти сценарии, там выделятся конкретные этапы: проснулся, оделся, купил компьютер, ушел и так далее. Поймите, на каком этапе жизнедеятельности ваша технология может быть полезна. Обратите внимание на привычки и стремитесь облегчить человеку жизнь. Существует много новых продуктов с полезным посылом, которые по факту все усложняют или увеличивают количество стресса. Это, например, будильник, который улетает в стену, когда начинает звенеть, или открывающиеся наверх двери автомобилей (ламбо-двери), которые уместны в поле, в центре улицы или в очень большом личном гараже. Хорошие примеры — это iPad, фитнес-браслеты или открывающийся ножной педалью багажник Ford, который спасает, когда идешь с кучей сумок из супермаркета. Плохой пример работы с привычками — это попытка заставить пользователя пойти по другому сценарию, хороший — встроиться в уже существующий, упростить опыт и тем самым изменить привычку.

Совет: важно не просто смотреть, что делает пользователь, а какие он получает впечатления от каждого шага: что ему нравится, что раздражает. Точки боли в его сценарии — это разрывы (GAP’ы), в которые потенциально может встроиться ваша технология, решающая эту проблему.

Для поиска разрывов существует упражнение, которое мы выполняли на воркшопе у известных дизайн-мыслителей Helen Hamlyn Center for Design: представьте, что вы можете добавить четвертую стрелку на свои часы, которая может показывать что угодно, связанное с вашей повседневной деятельностью. У вас есть минута, чтобы предложить максимум интересных вариантов. Затем посмотрите на свои решения и скажите, какие из них добавляют стресса, а какие облегчают жизнь.

3) Найдите решение

Теперь, зная, как облегчить людям жизнь, вы можете понять, какой продукт, в каком виде, с какой функцией им нужен. Стремитесь к простоте. Не держитесь за решения, смело отказывайтесь и ищите новые варианты. Рассматривайте решение с разных сторон, глазами разных пользователей. Не забывайте и про тренды. Имейте в виду то, что будет актуально завтра, тогда вы не опоздаете с вашей разработкой. И обязательно накладывайте тренды на российскую реальность.

4) Проработайте бизнес-модель

Рассмотрите варианты самостоятельного внедрения, партнерства или полной продажи продукта другой компании. Каждый элемент бизнес-модели может оказаться предметом отдельного исследования или поиска прорывных идей. Сегодня маленькие стартап-команды существуют самостоятельно как сателлиты компаний или как их новые отделы. Выберите стратегию, которая подходит вам, при этом будьте гибкими, пробуйте разные варианты. Александр Остервальдер до сих пор актуален и своими новыми работами открывается инноваторам уже с другой, человекоориентированной стороны.

Пояснение:

Дизайн-мышление — это расстановка приоритетов и умение сочетать интересы пользователей с реализуемыми технологиями и возможностями бизнеса. Поэтому нужно честно ответить на вопрос, на чем именно компания будет зарабатывать, и объяснить людям, где именно в их жизненном сценарии есть место вашему продукту, какую конкретную проблему он решает, насколько элегантно он это делает и почему нужно пользоваться именно им, а не его заменителями. Это называется поиском «use case».

Пример поиска «use case» для технологии трансляции изображения на пар:

Сильнейшим разочарованием в этом процессе может стать факт, что технология в данном виде никому не нужна или нет возможности ее коммерчески реализовать на конкретном рынке или в ближайшее время. То есть проект придется либо закрыть, либо переосмыслить. И это хорошо: пусть лучше это произойдет сейчас, во время проектирования, чем когда вы решитесь ввязаться в огромной банковский или инвестиционный кредит и через год-два поймете, что нужно было думать не о красивом офисе в центре, не о супердизайне от Карима Рашида и не о системе мотивации сотрудников с помощью геймификации.

Задача: «Найти пользователей и инвестиции»

Дано: Интересная идея или готовый продукт, из которых может вырасти бизнес

Решение:

1) «Горячее» прототипирование

Узнайте, насколько верна ваша идея, пока это только гипотеза, и какое направление выбрать для дальнейших разработок. Для этого не нужны листы презентаций и отточенный минутный питчинг. Это происходит значительно позже. Есть только вы, ваш очень дешево, но очень быстро собранный прототип и несколько людей, которые физически (!) взаимодействуют с тем, что вы придумали.

2) Продукт интересен пользователям? Это первые люди, с которыми стоит работать, оттачивайте свой продукт с ними, на каждой новой итерации подключайте новых.

3) У вас уже есть твердая почва, на которой вы стоите. Презентуйте ваши результаты потенциальным инвестфондам или народным инвесторам в сети.

Пояснение:

Идея ничего не стоит без реализации. Инвесторы уже давно это понимают и со значительно большим энтузиазмом рассмотрят ваш проект, когда:

a) Собран прототип, и на этот сырой продукт есть спрос, хотя бы небольшой.

Это даст представление о потенциале рынка, докажет, что людям это нужно и они готовы платить. Это запустит пусть небольшой, но процесс генерации денег. После станет ясно, во что их вкладывать, что именно улучшать, чтобы больше людей захотели ваш продукт купить. Только тогда приходит время просить инвестиции.

Для сборки прототипа требуется понять:

• Что является важнейшей механикой продукта и как именно он решает пользовательскую проблему?

• Как мы можем собрать прототип из подручных материалов для теста этой ключевой механики?

• С кем и как именно мы можем протестировать этот прототип?

Все тесты фиксируются на бумагу, видео или аудио для дальнейшего разбора. Результаты теста становятся основанием для доработок или полной переделки решения, а также придают уверенность команде, которая получает подтверждение правильности выбора стратегии.

b) Есть команда, которая работает.

Группа людей с интересным опытом — это не команда, команду отличает слаженность в действиях и отсутствие траты времени на решение проблем с коммуникацией между собой. Не так важен конкретный бэкграунд каждого участника, сколько то, что вы вместе этот проект придумали, собрали прототип, который работает, и готовы трудиться над его совершенствованием.

Проверьте друг друга настоящим действием. Сильнее такого командообразования не придумаешь. Останутся или присоединятся к вам только те, кому это действительно важно и близко. Пройдите с командой боевое крещение — полевое исследование ваших пользователей и среду их обитания, проведите несколько жарких брэйнштормов и вернитесь к пользователям за тестированием прототипа. После подготовьте презентацию и расскажите о проекте всем потенциально заинтересованным лицам. Вместе.

Совет: в желании создать свой проект инноваторы часто ошибаются в порядке действий, продвигая вперед то необходимость ресурсов, то запросы эго. Многим кажется, что для старта обязательно нужны ресурсы, но это не так. Сначала идет поиск проблемы, затем своего интереса в ее решении, и только после — поиск денег.

Задача: «Решить, что делать с командой, которая не работает или работает не так»

Дано: Команда, которая не устраивает. Я уже поменял несколько людей/я не могу ни с кем сработаться/я индивидуалист.

Решение:

1) Применить принципы дизайн-мышления для себя и своей команды.

2) Это главная задача, которую умудряются игнорировать разработчики, взаимодействуя в команде.

3) Стать T-shaped специалистом.

4) Разделить коллектив на несколько рабочих групп.

5) Проверять команду позитивным созидательным действием и поддерживать друг друга на этом пути, сделав заботу о пользователе главной целью.

Пояснение:

Позитивное созидательное действие направлено на создание продукта, поиск новых решений, осмысление, углубление в инсайты и так далее. Это все, что двигает нас вперед, в отличие от неконструктивных разговоров, прокрастинации, осуждений и поиска виновных. Разработчики должны постоянно задавать себе вопрос: «Как я могу помочь кому-то делать что-то вот так?» Работа в команде не исключение. Разберитесь:

• Как помочь Татьяне эффективней и быстрей справляться с отчетом, если для нее важна каждая деталь?

• Как помочь Паше сделать более глубокое исследование, ведь у меня уже есть в этом опыт?

• Как помочь Сергею найти специалиста по сборке аналоговых магнитофонов, если он сам уехал в командировку?

• Или как помочь каждому сотруднику каждое утро чувствовать себя на работе как дома?

От каждого участника команды требуется, во-первых, максимальная концентрация и работа на пределе профессиональных возможностей, поэтому нет возможности не вырасти в своем деле. Во-вторых, для слаженной работы необходимо разбираться хотя бы на базовом уровне в том, чем занимаются коллеги. Людей с глубокой экспертизой в своей области и пониманием рядом стоящих специальностей называют T-shaped people.

Совет: в инновационных командах для сохранения динамики лучше работать группами до пяти человек. Команды с большим количеством участников становятся неповоротливыми. Если есть необходимость в подключении большего числа специалистов, организуйте их в несколько подгрупп.

Задача: «Вывести проект на новый уровень»

Дано: Я и проект, которые застопорились и перестали развиваться

Решение:

1) Понять, что любой элемент вашего проекта может быть сделан совсем иным способом, чем вы думали до этого. Например, таким путем, который на первый взгляд казался очень странным.

2) Протестировать нововведение с пользователями.

3) Переосмыслить это еще раз. Выход на новую итерацию всегда требует пересмотра проекта.

Пояснение:

Удивительно, но в работе с практикующими дизайн-мыслителями мы ни разу не встречались с подобным запросом, поскольку смысл этой практики в принципе противоречит созданию болота в проекте. Все дело в еще одном вопросе, который поможет раскачать успокоившуюся лодку вашего мышления. Это вопрос: «А что, если?…»

Например:

• А что, если сделать полеты в космос доступными для всех частных лиц (проекты компаний Virgin Galactic и Space X)?

• А что, если начинающим предпринимателям сдавать в аренду не офис, а рабочие места (модель работы коворкингов)?

• А что, если не тратить деньги на выпуск сразу большого тиража книг, а печатать их только по запросу единичных покупателей (модель работы сервисов print on demand)?

• А что, если при заказе обуви через интернет-магазин можно будет попросить курьера захватить с собой пиццу (уникальный сервис доставки компании Zappos)?

• А что, если продавать не два, а три носка (бизнес компании LittleMissMatched)?

• А что, если для создания безопасной городской среды привлечь заключенных в качестве консультантов (исследовательский центр Design Against Crime)?

• А что, если шопинг будет ярким приключением для всей семьи (в это сложно поверить, но до появления Selfridges в Лондоне начала XX века типичный поход за покупками был не тем, на что хотелось тратить свободное время, а вообще унизительным занятием)?

Совет: будьте смелыми в постановке этих вопросов, усиливайте их, пусть они кажутся вам странными и невозможными. Только тогда решения будут неочевидными и оригинальными.

Каждый ответ на подобный вызов стоит пропустить через рамку еще двух вопросов:

• Какое из этих решений наиболее полезно нашему пользователю? Как сделать его еще более полезным? А что, если?…

• Какое из этих решений наиболее коммерчески интересно для вас? Как усилить этот эффект? А что, если?…

Совет: не останавливайтесь на паре интересных ответов, продолжайте думать в этом направлении, задавайте себе вопрос: «Ок, а что еще?» Тридцать пятый вариант, скорее всего, окажется удачным.

Задача: «Справиться с перегоранием и доводить дела до конца»

Дано: Отсутствие мотивации и бизнес, которым нужно продолжать заниматься

Решение:

1) Визуализировать фасилитационный процесс.

2) Найти новые точки роста.

3) Наблюдать за групповым «потоком».

Схема потока

Схема потока

Пояснение:

В эмпатийной разработке, где ядром является эмпатия к пользователю и всем участникам процесса, принято периодически вставать в позицию фасилитатора, чтобы смотреть на происходящее со стороны. Его задача, заметив, что процесс встал, убегает от цели или сбился с нужного ритма, донести это до команды и помочь решить, как двигаться дальше.

Скука и страх — два ключевых ограничителя при работе с большим количеством неизвестных. Самый очевидный способ сделать задачу интересной — усложнить ее по тому вектору, развитие которого вас интересует. В том числе поэтому так широко распространяется игрофикация рабочих процессов: там каждый раз можно выходить на новые уровни, зарабатывая больше разных бонусов. В случае страха можно дробить задачи на несколько ясных микрозадач. Главное — поймать баланс, когда мы чуть завышаем планку, чтобы не заскучать, но и не настолько, чтобы нас сковало страхом. Когда ваши задачи — это все еще выход из зоны комфорта, способствующий развитию, но и не «Долина смерти», где каждый неверный шаг грозит неисправимыми последствиями.

Совет: когда думаете о рабочем дне, представьте не ту самую заветную деятельность, а то, как вы заполняете бухгалтерскую отчетность, составляете договор или теряете время и нервы в пробке. Если рутина не кажется вам помехой, а за ней вы видите для себя что-то более важное, скорее всего, вы занимаетесь стоящим делом.