Идея открытого менеджмента далека от общепринятой философии ведения бизнеса, однако ее эффективность доказана на практике. Секрет — в вовлечении каждого сотрудника в процессы управления и решения абсолютно всех проблем, с которыми сталкивается предприятие. Такой подход превращает бизнес в игру, повышает интерес и уровень доверия в коллективе. Как работать с рисками, о чем разговаривать с сотрудниками и зачем следить за финансовыми показателями — Т&P публикует главу из книги «Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией» Джека Стэка и Бо Берлингема, выпущенную издательством «Манн, Иванов и Фербер».

Как применять систему открытого управления на практике

Цель пособия — помочь вам освоить и внедрить систему GGOB. Это обзор концепций, организованных в виде конкретной рабочей методики практического применения системы.

В начале мая 1991 года я столкнулся с одной сложной дилеммой. В экономике наступил период спада, а у нас как раз завершился самый удачный квартал за всю историю компании. Проблема была в том, что мы неэффективно расходовали денежные средства, а впереди нас ждали трудные времена. Перед очередным собранием мне предстояло решить, какую мысль я хочу донести до сотрудников компании. Должен ли я похвалить их за результативный квартал, оставив без внимания то, что они упустили благоприятные возможности? Или следует предупредить их о том, что на горизонте собираются тучи? Надо признать, это излюбленная тема большинства руководителей компаний. В итоге я сделал то, что и всегда: позволил цифрам говорить за себя. И люди прекрасно все поняли.

Системы, подобные нашей, вполне обоснованно считаются настоящим благом для работников, одним из способов наполнить их жизнь смыслом, дать им возможность почувствовать внутреннее удовлетворение. Думаю, это действительно так. Однако у тех, кто применяет систему открытого управления, есть один маленький секрет: самую большую выгоду из нее может извлечь тот, кто стоит у руля.

Нужно знать, когда подтолкнуть, когда похвалить, когда подбодрить, когда отчитать, а когда и дать пинка

Сделать это не так уж просто. Очень легко отвлечься, непомерно раздуть незначительные трудности и упустить из виду серьезные проблемы. Если у вас нет инструмента, который бы позволял видеть перспективу, вы можете, словно в бреду, раздавать бессмысленные распоряжения. Вы можете деморализовать людей, вместо того чтобы поддержать их, будете вмешиваться в процесс там, где следовало бы держаться в стороне. Вы можете научить людей перестраховываться тогда, когда не мешало бы рискнуть. Стало быть, вам нужен ориентир. Здесь и вступают в игру цифры.

Джек Стэк — президент Springfield Remanufacturing Corporation. Возглавил компанию в начале 1980-х, когда ее состояние было близко к банкротству. Благодаря своей концепции «open-book» менеджмента добился роста выручки в несколько раз и увеличения стоимости акций компании с 10 центов в год выкупа до 18 долларов за акцию на начало 1992-го. Обладатель награды «Business Enterprise Trust Award».

Цифры показывают, что на самом деле происходит в компании. Они демонстрируют, у кого дела идут хорошо, а у кого возникли проблемы; кто работает с полной отдачей, а кто — спустя рукава; кто сделал блестящий ход, а кто совершил досадную ошибку; кому нужна новая интересная задача, а кому — отпуск. Работа главы компании именно в том и заключается, чтобы держать под контролем финансовые показатели. Наша система существенно упрощает эту задачу. Сотрудники ежедневно предоставляют информацию, поэтому я могу получить необходимые цифры мгновенно, причем соответствующие действительности. Мы можем показать их кредиторам. Людей со стороны просто поражает, насколько хорошо мы владеем информацией. В большинстве компаний на получение таких данных уходят недели. При этом они не настолько точны, как наши, поскольку их сбором занимаются не те, кто выполняет работу, а финансовый отдел, и нет никакой гарантии, что они соответствуют реальности.

Итак, я могу использовать цифры в качестве ориентира. Благодаря им я замечаю появление новых тенденций до того, как они обернутся кризисом. Это позволяет мне принять упреждающие меры, пока ситуация не ухудшилась. При этом я не указываю людям, что делать, а только обращаю их внимание на проблему, которая может возникнуть, тем самым давая им шанс предотвратить ее.

Финансовые показатели позволяют взглянуть на проблему под другим углом; их улучшение или ухудшение дает исчерпывающее представление о происходящем

Бо Берлингем — главный редактор журнала о бизнесе Inc., автор книги «Небольшие гиганты» и статей в Esquire, Harper’s, Boston Magazine и других ведущих изданиях.

Меня не беспокоит сам факт проблем. Самое главное — работают ли сотрудники над их решением. Проблемы есть всегда. Вопрос в том, что делается для их устранения. Финансовые показатели позволяют мне увидеть перспективу. Они говорят о том, что на самом деле важно, а что нет. Невыполнение целевых показателей за один месяц допустимо, а вот недотягивание до них на протяжении трех месяцев подряд — это уже опасно.

Кроме того, цифры придают мне чувство уверенности, благодаря которому я могу позволить людям рисковать. Они показывают, как далеко я могу разрешить им зайти, прежде чем вынужден буду вмешаться, чтобы удержать их от дальнейшего риска. Это очень важный момент. Если вы хотите, чтобы сотрудники развивались, нужно дать им возможность рисковать и даже терпеть неудачи. Весь секрет в том, чтобы установить допустимый уровень риска, знать, где провести черту. В этом мне помогают цифры: они подсказывают, когда неудача отдельного сотрудника или подразделения становится угрозой для всех остальных.

Цифры помогают мне не впасть в паранойю

Паранойя — одно из профессиональных заболеваний руководителей компаний. Возглавляя компанию, вы постоянно думаете о проблемах, выслушиваете жалобы и критические замечания. Вы видите, как люди вас предают. А некоторые даже воруют. В подобных обстоятельствах руководители часто впадают в паранойю, и это состояние способно разрушить весь бизнес. Такому руководителю кажется, что, если он не будет предельно внимателен, его непременно обведут вокруг пальца — и это действительно может произойти. Но он не понимает, что сам загоняет себя в угол, в котором висит табличка «Защищайся от обмана». Некоторые руководители начинают защищаться слишком усердно, и это мешает им побеждать, развиваться, получать прибыль. Для них невыносима даже мысль оказаться обманутыми, поэтому они возводят вокруг себя стены. Но, сломав их, вы увидите, что на самом деле никто вас не собирался обманывать. Вы создали систему защиты от 10–20 процентов потенциальных недругов, оградив себя тем самым от 80–90 процентов людей с наилучшими намерениями. Такое происходит повсеместно. Мы все время устанавливаем правила для тех, кто их нарушает, наказывая при этом тех, кто приносит компании пользу. По‑моему, это несправедливо. Я точно знаю, что это большая ошибка. Если бы в SRC мы вели дела именно так, то ни за что не превратили бы 100 тысяч долларов собственного капитала, имевшиеся у нас в 1983 году, в 20 миллионов в 1991-м.