Как правило, бизнес и искусство воспринимаются как две почти несовместимые области. Однако индустрия стартапов с их стремлением к индивидуальности оказалась местом концентрации новых идей и талантов, из-за чего встал вопрос — как этими талантами управлять. Опыт деятелей культуры показывает, что искусство может помочь современным предпринимателям и управленцам справиться с новыми задачами. О том, чему бизнес могут научить художники, музыканты и театральные режиссеры, в своей лекции рассказал профессор, декан Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ Сергей Филонович.

Сергей Филонович

декан Высшей школы менеджмента (Бизнес-школы) НИУ ВШЭ, ординарный профессор, профессор кафедры управления человеческими ресурсами факультета «Менеджмент» НИУ-ВШЭ, доктор физико-математических наук

Люди бизнеса вспоминают об искусстве в лучшем случае по выходным: отчасти чтобы развлечься, отчасти чтобы их не обвинили в том, что они не следят за происходящим в мире. Традиционный способ взаимодействия бизнеса и искусства — это меценатство, когда часть заработанных денег первый тратит на поддержку, развитие или пропаганду второго. Однако спонсорство может быть опасным: в книге арт-эксперта Пирошки Досси «Продано! Искусство и деньги» хорошо описано, как искусство превратилось в объект социально приемлемой алчности. Стоимость произведений теперь практически полностью отвязана от их эстетической ценности, что напоминает некий мыльный пузырь и может отрицательно влиять на вкусы общества. Но между бизнесом и искусством может существовать весьма эффективное и творческое взаимодействие, только об этом их представители задумываются редко. Бизнес и искусство — разные, но одинаково необходимые обществу области деятельности.

Известный советский физик-теоретик Евгений Фейнберг в 70-е годы задумался о социальной функции искусства и посвятил этому исследованию книгу «Две культуры». В ней он формулирует мысль о том, что значение искусства как общего метода постижения истины — в утверждении авторитета интуитивного суждения или «доказательства недоказуемого». Другими словами, искусство основано на интуиции и утверждает право интуиции познавать мир, что также чрезвычайно важно и для бизнеса. Так что же искусство может дать бизнесу?

Развитие интуиции

В современном быстро меняющемся мире резко возрастает роль интуиции. Скорость изменения внешней среды настолько велика, что говорить об устойчивых преимуществах чего-либо или кого-либо уже не приходится. Есть такой парадокс: устойчивых конкурентных преимуществ в мире нет, но если бизнес их не ищет, он проиграет. Если вы придумываете идею, руководствуясь формальной логикой, чистым разумом, ее можно будет легко повторить, ведь она для всех одинакова. Интуиция же формируется личным жизненным опытом, в том числе эстетическим. Опыт каждого — уникален, и, если вы создаете что-то интуитивно, ваши идеи будет трудно воспроизвести, их будет гораздо сложнее копировать. Поэтому людям бизнеса нужно развивать свою интуицию. Нынешняя система образования, включая бизнес-образование, не уделяет внимание развитию интуиции: мы приучаем людей к аналитическим методам познания, они доминируют в школе, вузах по всем предметам, в том числе, например, по литературе.

Тициан, «Венера с зеркалом», 1555.

Тициан, «Венера с зеркалом», 1555.

Возьмем две картины: «Венера перед зеркалом» Тициана и «Концерт» Терборха. Их разделяет столетие. Если вы хотите развивать интуицию, вы можете, например, задать себе вопрос: можно ли, глядя на эти произведения, думая об их сюжетах, стилистике, подходах, сделать выводы, которые ответят на вопрос: почему на рубеже 16–17 веков Италия, явно бывшая лидером в европейской культуре и политике, потеряла это лидерство? Почему оно перешло к маленькой стране, которая до этого пережила тяжелую войну с испанцами? Эстетический, социальный, психологический опыт интегрируется в психику человека, способствуя развитию интуиции. Дальше, как описал Фрейд, происходит перенос: опыт, полученный в одной сфере, начинает использоваться в другой, и это способствует появлению новых бизнес-идей.

Управление талантами

Поговорим о людях. Сейчас уже понятно, что в конкуренции побеждает та компания, которая умеет привлечь и удержать наиболее талантливых и креативных людей. Проблема в том, как ими управлять, и в этом есть некий парадокс, ведь талантливый человек по своей природе независим. Специалисты по управлению талантами — это лучшие театры и лучшие режиссеры. Если бы это было не так, они бы просто от них уходили. Но не все так однозначно.

Основная задача выдающихся художников — инновации

В индустриальную эпоху модель «человека организации» не предусматривала понятия «талант», это слово не использовалось в менеджменте до 80-х годов 20 века. По мере перехода к «обществу знания» до 1997 года проблема управления талантами рассматривалась в основном лишь с точки зрения творческих организаций. В 97-м консалтинговая компания McKinsy опубликовала отчет «War for Talents», а через некоторое время вышла одноименная книга, написанная тремя ее сотрудниками. В ней была сформулирована мысль о том, что в условиях мирового дефицита квалифицированных людей побеждают компании, которые умеют привлекать и управлять талантливыми людьми.

Герард Терборх, «Концерт», 1657

Герард Терборх, «Концерт», 1657

Эйфория, вызванная этой темой, длилась примерно до 2001 года, в котором произошло событие, на первый взгляд не имеющее с темой ничего общего. Тогда корпорация Enron со скандалом обанкротилась, вскоре после чего в журнале The New Yorker появилась ехидная статья Малкольма Гладуэлла, в которой он обратил внимание на то, что в книге «War for Talents» значительная часть примеров заимствована из практики Enron. То есть компании, которая недавно разрушила богатство примерно в 32 миллиарда долларов, из-за чего больше сорока тысяч человек оказались на улице, часть топ-менеджеров застрелилась, а часть села в тюрьму. И все потому, что они стали заниматься «креативным бухучетом». Гладуэлл стал критиковать такую практику управления талантами, поставив под сомнение тезисы сотрудников McKinsy. В частности, он обратил внимание на то, что если делать акцент исключительно на талантливых людей, как их называют в McKinsy — работников категории А, это может приводить к разрушению корпоративной культуры, демотивации работников других категорий и другим неприятным последствиям. Он также обратил внимание на другую проблему: понятие «таланта» в искусстве используется тогда, когда он себя уже доказал. В менеджменте же с одной стороны талантливыми считаются те, кто уже как-то себя реализовал: Билл Гейтс и Стив Джобс феноменально талантливые. С другой стороны, талантливыми или high-po (high potential) называют и выпускников бизнес-школ, которые успешно их окончили, но пока никак не продемонстрировали себя в бизнесе. Гладуэлл писал, что очень часто таким выпускникам давали проекты с громадными бюджетами, которые они успешно осваивали без особенных результатов. То есть «высокий потенциал» — это еще не талант.

Неправильный отбор людей на работу чреват печальными последствиями для общества

Вскоре экономист из Чикаго Дэвид Галенсон тоже заинтересовался искусством и сначала попытался ответить на вопрос, почему мы любим одних художников, скульпторов, музыкантов больше, чем других, ведь во времена Микеланджело творили как минимум полтора десятка весьма мастеровитых скульпторов. Галенсон пришел к выводу, что мы помним тех, кто внес максимальное количество инноваций. Если человек работает в некой традиции, его довольно быстро забывают, поэтому основная задача выдающихся художников — инновации. Тогда он стал изучать выдающихся инноваторов в области искусства и вдруг обнаружил, что все они делятся на две категории: это концептуальные таланты и таланты-экспериментаторы.

Первые — люди, которые в молодости приходят к какой-то идее, развивают ее, ее воспринимает социум, и она становится популярной. Это, например, Пабло Пикассо. Работы его «голубого периода» стоят значительно дороже написанных позже. Вторая группа ищет себя на протяжении жизни, они не рождаются с пониманием того, что они хотят сказать миру, иногда оно приходит к ним в конце карьеры. Это, например, Поль Сезанн, который нашел себя к концу жизни (он стал популярным в 60 лет). У Сезанна кривая стоимости работ идет вверх, его поздние работы на рынке современного искусства ценятся гораздо выше.

Важно здесь то, что экспериментирующих талантов в истории существенно меньше. Это происходит потому, что не всем везет так, как, например, Сезанну с отцом: несмотря на то, что он не хотел, чтобы его сын был художником, он платил ему что-то вроде стипендии, которой хватало на жизнь. Но очень многие экспериментаторы не доживают до пика, потому что по разным причинам им приходится бросить поиск себя, уйти в другие области из-за отсутствия поддержки. Этот эффект наблюдается практически во всех сферах творческой деятельности.

Процесс отбора талантливых людей на работу рассчитан на поиск концептуальных талантов, которые должны создать что-то яркое до 35 лет, иначе на человеке ставят жирный крест. Но для бизнеса могут быть полезными и экспериментирующие таланты, и это означает, что компании просто не обращают внимания на значительную часть людей, которые могли бы приносить пользу обществу. К сожалению, HR крупных компаний не знают про теорию Галенсона. Но неправильный отбор людей чреват печальными последствиями для общества, поскольку мы не даем людям реализоваться, из-за чего страдает и результат. Современные технологии позволяют решить эту проблему путем мониторинга результативности человека. И, если вы замечаете, что кто-то пусть не быстро, но постоянно повышает свою эффективность, в 35 его не нужно вычеркивать из перспективных людей, потому что он может выстрелить в 40. Это то, чему бизнес должен уделять внимание.