После того как в 1997 году McKinsey опубликовала отчет «Война за таланты», тема управления талантливыми сотрудниками стала предметом жарких дискуссий на корпоративных собраниях. T&P выяснили у представителей разных компаний, как они охотятся за ценными кадрами, помогают им не погаснуть и заботятся о том, чтобы они не сбегали к конкурентам.

Сергей Котырев

генеральный директор Umisoft

На собеседованиях мы обязательно спрашиваем, что человек делал на прошлой работе. Это позволяет определить, ориентирован человек на процесс или на результат. Первые получают удовольствие от процесса, от того, что занимаются своим делом. Например, программисты получают кайф от написания кода, а не от результата. Результативные сотрудники получают удовольствие от достижения цели, стремятся к карьерному росту, они предприимчивы и активны. На разные должности нужны разные типы людей, и наша задача — скомпоновать команду так, чтобы были и те и другие. Если возле процессных не будет результативных сотрудников, они будут делать свою работу очень долго. Им нужен лидер, ведь сами они в лидеры не стремятся.

Еще один метод — это логические загадки на собеседовании. Для нас это прекрасный способ проверить не столько то, правильно ли ответит человек, а то, как он ищет решение. Например, каждому кандидату предлагается решить такую задачку: „Есть три человека: Коля, Вася и Петя. Один из них что-то украл. Вася сказал, что вор — Петя. Кто вор, если известно, что правду сказал только вор?« Для того чтобы выявить лучших из лучших, мы часто в начале собеседования задаем какой-нибудь простой вопрос, которого человек совершенно не ожидает. Например, сколько будет 20% от 200? Кто-то теряется и даже отказывается высчитывать, так как это не относится непосредственно к вакансии. Другие кандидаты рассуждают вслух. Даже если человек ошибется с ответом, что можно понять и списать на стрессовую ситуацию, мы смотрим на то, как он себя ведет, какие качества и возможности проявляет, как вообще реагирует на неожиданные вопросы.

© Menswear Dog

© Menswear Dog

Мы лояльно относимся к индивидуальным особенностям каждого и прекрасно понимаем, что, если сову заставить приходить в офис к 8 утра, какая бы светлая голова у нее ни была, толку будет немного. Поэтому у нас действует правило: выбирай свой график сам, но работу делай в срок. Ежемесячно мы оцениваем ключевые показатели эффективности (KPI) каждого отдела в целом и каждого сотрудника в частности. Применяем систему внутреннего резерва: вакансии замещаются в первую очередь собственными сотрудниками, что обеспечивает им горизонтальный и вертикальный карьерный рост.

Екатерина Соловьева

HR-директор Onlinetours.ru

Интересных людей мы искали всеми доступными способами — от профессиональных сообществ до социальных сетей. Для быстрого и качественного набора менеджеров по продажам мы использовали групповые собеседования: собирали в одной комнате 10–12 кандидатов, рассказывали им о компании, просили кратко рассказать о себе и выполнить задание из нашей собственной практики. Никто заранее не знал, что встреча будет проходить в таком формате, но благодаря такому нестандартному формату нам удалось за короткий срок и с минимальным бюджетом решить проблему массового притока специалистов. Для руководителей новых направлений у нас действовало „правило трех интервью«. Претендент проходил три собеседования с разными людьми, с каждым разом раскрепощаясь и проявляя себя по-новому. Иногда это помогало ловить человека на приукрашивании своей биографии — попробуйте три раза повторить придуманную историю один в один.

Теперь, когда наша компания перестала активно расти количественно, мы ищем таланты внутри, а не снаружи. Сначала мы завели электронную почту под названием „Идея«. Все сотрудники знают, что все свои мысли по улучшению качества обслуживания, упрощению работы и так далее они могут прислать напрямую руководству компании. Какие-то из таких идей уже реализованы, какие-то взяты на вооружение. Позже мы поняли, что можем не только собирать идеи, но и привлекать их авторов к реализации. Тем, кто проявил нужную бизнесу инициативу и готов сам над ней работать, мы помогаем, вкладываем ресурсы и время.

Мария Сташенко

партнер лаборатории дизайн-мышления и творческого интеллекта Wonderfull, куратор курса «Дизайн-менеджмент» БВШД

Талант — это человек с развитым креативным интеллектом, а креативный интеллект — способность быстро и гибко принимать решения, которых не было в предыдущем опыте. Нельзя посадить талантливого человека в непродуктивную среду и ждать, что он раскроется. Бывает, что, наняв такого кандидата на работу, через две недели компания получает пустую болванку. Это значит, что его просто лишили возможностей для развития.

«Четырех минут более чем достаточно, чтобы понять, как человек будет работать»

Креативную реакцию человека невозможно формализовать, поэтому при поиске талантов мы, например, просим поиграть в лего и спрашиваем: „Как вы представляете себе работу в лаборатории?« В это время ведется скрытая видеозапись. Так мы смотрим, как человек себя проявляет. Для нас важна его способность к сопротивлению, готовность к быстрой командной работе, к изменениям, креативный интеллект — готов ли потенциальный сотрудник за ограниченное количество времени предложить несколько идей, связанных с построением модели. Четырех минут более чем достаточно, чтобы понять, как человек будет работать. Чтобы таланты могли максимально реализовывать свой потенциал, мы не берем проекты, в которые не верим, и помимо коммерческих постоянно работаем над идеями, у которых нет заказчика, но зато есть волнующая нас тема».

Анна Фокина

консультант по правовым вопросам и развитию венчурного бизнеса

Механизмы поиска талантов в стартапы и большие компании различны. У стартапов ограниченный капитал: чтобы привлечь мастеров своего дела, они должны пообещать что-то помимо драйва и инноваций. Например, у них есть такая интересная история, как выплата опционов — передача доли компании или соответствующей ей суммы сотруднику. В России до недавнего времени не было четкого юридического механизма, который позволял бы это делать, а на Западе это популярно. Чтобы мотивировать сотрудника, ему говорят: „Теперь ты отвечаешь не только за эту часть работы, но и за часть компании. От тебя зависит ее стоимость«. Цифры могут показаться смешными: скажем, сотрудник владеет 0,025% компании. Но если ее акции растут, через год-два он получает несколько тысяч долларов.

Ситуация, когда профессионал, занимаясь любимым делом, уходит с высокооплачиваемой позиции в малоперспективную компанию, маловероятна, поэтому в стартапы можно привлекать не очень известных в своей сфере людей, которые способны сыграть не последнюю роль в развитии бизнеса. Например, в детском бизнесе это могут быть молодые мамы, которые ценят возможность работать и знают нужды потребителей.

Важный момент: нужно находить тех, кто тебя слышит, но в то же время не обязательно поступает так, как ты говоришь, при этом не разрушая, а создавая. Некоторые компании проводят тесты на определение типа личности по Майерс — Бриггс и ставят сотрудников разных типов на совместные проекты, чтобы они оптимально дополняли друг друга и работали эффективнее. Отличный пример по теме — американская компания Zappos. Сотрудники настолько верили в свою компанию, что, когда директор принял решение о переезде из Калифорнии в Неваду, за ним последовали подавляющее большинство сотрудников.

Никита Обухов

основатель Tilda Publishing и студии дизайна FNKPNK

Для меня важнейшие качества талантливого сотрудника — его надежность и преданность. Самое ужасное — когда вкладываешь в человека, а он неожиданно уходит. Чтобы посмотреть, насколько мы с новичком друг другу интересны и полезны, есть трехмесячная стажировка, во время которой он трудится над реальными проектами. Я предпочитаю работать с молодыми специалистами, а не с уже сложившимися. На рынке много неадеквата — непрофессионалов, которые выставляют необъективно высокий ценник за свои услуги. Еще мне важно, чтобы команда смотрела в одном направлении, чтобы человек приходил не со своим уставом, а открытый новому.

На рынке много непрофессионалов, которые выставляют необъективно высокий ценник за свои услуги

Недавно мы объявили среду свободным днем: хочешь работать в студии — приходи, из дома — пожалуйста; не хочешь работать и отвечать на почту вообще — делай что хочешь. От однообразия устаешь, поэтому мы пытаемся вносить что-то новое. Также мы практикуем систему планирования. В начале каждой недели мы с коллегами встречаемся в кафе и обсуждаем планы на неделю.

Римма Дмитриева

менеджер по персоналу издательства «Манн, Иванов и Фербер»

Мы понимаем, что на рынке не всегда есть люди, которые соответствуют нашим требованиям, поэтому берем молодых с готовностью их обучать. Каждая позиция подразумевает тестовое задание — это серьезный фильтр. Воронка очень большая, но результат превосходит ожидания, поскольку задания на 90% состоят из будущих обязанностей человека. Для кандидата это шанс прожить один день с МИФ и увидеть, чего мы от него хотим, а для нас — понять, впишется ли человек в команду и чему его нужно доучить. Например, аналитическому складу ума научить сложно, но дать какие-то практические знания можно. Вся цепочка отбора — это собеседование по фундаментальным компетенциям, тест, затем снова собеседование с эйчаром, где мы обсуждаем, как человек размышлял при выполнении теста, и интервью с нанимающим менеджером, проверяющим профессиональные знания кандидата.

© Menswear Dog

© Menswear Dog

Если мы видим, что человеку нравится определенное направление и оно перекликается с интересами компании, мы придумываем, как можно помочь ему развиваться в эту сторону. Самое главное — слышать друг друга. Сотруднику постоянно дается обратная связь: раз в месяц он встречается со своим руководителем для подведения итогов. Ему рассказывают: „Когда ты пришел в компанию, твои отношения с цифрами были на троечку, сейчас ты эти показатели улучшил, а вот над этим надо поработать«. Это подстегивает и помогает идти вперед. Кроме того, мы не ограничиваем людей структурой: все сотрудники работают из дома. Организовывать себя в рамках собственной квартиры сложно, но мы нанимаем тех, кто к этому готов.

Алексей Ланкин

региональный менеджер HotelTonight в Восточной Европе

Основным рабочим инструментом в поиске сотрудников, по крайней мере в нашем берлинском офисе и вообще в Европе, является LinkedIn. Если, например, вы ищете маркетолога и считаете, что он должен знать mobile, надо ввести в строку поиска „mobile marketing«, и вы увидите профили людей, владеющих экспертизой в этой сфере. В суперконкурентной среде бывает сложно убедить человека, чтобы он присоединился именно к твоей команде. В ход идут очарование и обаяние, которые подкрепляются цифрами. Важно привести человека в офис и познакомить с командой — это облегчает процесс переговоров. Наш самый необычный метод при выборе нового человека — это право вето: любой сотрудник, который собеседует соискателя, имеет право сказать: „Нет, этот человек нам не подходит по такой-то причине«.

В оффер принято включать зарплату и все плюшки, которые есть в офисе. Кофе с печеньками и нашим классным баром никого не убедишь, но у нас есть опционная программа, личная квартальная стипендия и бонус на лицевом счете, так что каждый сотрудник HotelTonight может раз в квартал его потратить и где-то пожить.

Елена Черникова

консультант по управлению персоналом, бизнес-тренер, CEO New Rules

На самом деле таланты сами вас найдут и будут работать всю жизнь. Cамые интересные и профессиональные ребята, которые встречались мне на пути, работали в одной компании по 7–15 лет. Так что существует только две причины, по которым таланты не работают у вас: либо вы им неинтересны, либо вы не умеете раскрывать их потенциал. 
Во-первых, талантливые сотрудники прекрасно знают рынок, компании, их возможности и проекты. Они все время следят за новыми движениями, яркими лидерами и ищут среди них своих. Игорь Стоянов на этапе бурного развития салонов „Персона« высказал интересную мысль: „Большинство талантливых парикмахеров 80% времени „стригут покороче«, я же хотел дать им возможность проявить себя. Поэтому мы начали брать крутые телепроекты и Cirque Du Soleil«. Хотите набирать крутые команды — делайте крутые проекты, привлекайте внимание. Пусть люди мечтают попасть к вам.

«Таланты требуют постоянного движения и новых сложных задач»

Во-вторых, есть несколько маркеров талантливых людей. Первый — это широта интересов. Талантливые сотрудники всегда находятся в процессе внутренних испытаний, они ищут более удачные форматы, лучшее применение своим способностям, им интересно сразу все. Поэтому зачастую они занимаются дизайном, программированием, немного изучают биотехнологии и увлекаются фехтованием. В каждой сфере они пробуют себя заново. Второй маркер — challenge. Таланты требуют постоянного движения, новых сложных задач, которые позволят им выйти за рамки стандартов, увидеть и создать новое. В каждом из них живет доктор Хаус, которому требуется новая головоломка. Третий маркер — возможность глубокого погружения. Существует теория 10 тысяч часов: именно столько времени требуется на раскрытие таланта. Поэтому убедитесь, что у бизнеса есть на это все необходимые ресурсы. Когда в Helen Hamlyn Centre for Design обратилась компания, которая захотела разработать продукт для людей, страдающих артритом, они потратили два года, путешествуя по миру и наблюдая за разными людьми, прежде чем создать простой и гениальный продукт».

Нина Осовицкая

консультант «Премии HR-бренд», эксперт по HR-брендингу, хедхантер

За последние год-два самой яркой тенденцией в решении HR-задач стала геймификация — в том числе для привлечения новых сотрудников. Компании разрабатывают онлайн-игры и приложения для социальных сетей, которые позволяют в интерактивной форме рассказать о компании, рабочих задачах и даже провести первичный отбор кандидатов. Например, „Леруа Мерлен« создали онлайн-игру „Приходи! Оцени! Достигни!« для привлечения кандидатов, готовых работать в рознице. В течение года после запуска 69 тысяч соискателей из целевой аудитории заинтересовались игрой и прошли ее. Показатель приема новых сотрудников увеличился в два раза, причем в большинстве случаев это были сотрудники с высоким потенциалом развития. Из недавних нестандартных примеров — то, как Google привлекает разработчиков с помощью поисковых запросов. Если ввести в поисковик запрос, связанный с языком Python, можно обнаружить встроенный в выдачу рекрутинговый тест, а после его успешного прохождения получить приглашение на собеседование.

Вячеслав Московский

учредитель агентства нестандартных кадровых решений AkmeraBrightPeople, эксперт в области оценки потенциала человека и прогнозирования профессиональной успешности

Выращивать талантливых сотрудников нужно с детского сада и школьной парты. В действующих организациях это институты менторства, наставничества и целевого обучения. В виде кейса могу предложить следующий случай. Учредитель и генеральный директор одной преуспевающей компании поставил нам задачу найти ему помощника, который со временем занял бы его позицию. Я предложил кандидата с подходящими индивидуально-личностными характеристиками, но без достаточного опыта, знаний и связей. Образование кандидата тоже было непрофильное, но зато у него было огромное желание работать. Кандидату, естественно, замысел руководителя не раскрывался: его взяли в компанию на должность менеджера по продажам с перспективой роста. За год наш сотрудник стал руководителем отдела продаж, а еще через полтора занял позицию коммерческого директора. Так всего за каких-то 2,5 года директор получил себе в подмогу пусть и молодого, но компетентного, надежного и перспективного замеcтителя. На протяжении всего времени кандидата курировали два человека — сам руководитель и HR-директор. Выращиваемым сотрудникам компания на разных этапах их роста оплачивала тренинги и специальные обучающие семинары/конференции, что позволяло значительно ускорить рост самых перспективных кадров.

© Menswear Dog

© Menswear Dog

В нашей компании на этапе оценки потенциала кандидата мы используем довольно необычные для современного HR-отдела методы: технологии, которым более 5 тысяч лет, мы объединяем с современными акмеологическими практиками и раскрытием индивидуальных психологических особенностей наших специалистов. Для первичного и достаточно глубокого анализа оцениваемого кандидата необходимо знать только одно — дату рождения. Только на основании даты рождения можно оценить такие важные критерии, как управленческий потенциал, надежность, ответственность, степень и направление мотивации. Время показало, что на сегодняшний день ничего более точного для определения потенциала человека еще не придумано».

Артем Агабеков

основатель компании «Фабрика окон» и сооснователь рекламного агентства Adventum

Самое дорогое, что есть у человека, — это время. Кандидат, который выбирает для себя компанию, сознательно или бессознательно хочет ответить себе на вопрос „А что я получу взамен этого времени?«. Деньги влияют на мотивацию очень косвенно: они необходимы человеку, чтобы он смог закрыть свои потребности. Но, как показывают многочисленные исследования, про повышение зарплаты люди забывают уже на втором месяце: этот фактор перестает быть мотивирующим. Чтобы человек хотел работать у вас, должны пересекаться три окружности: страсть (он должен гореть тем, чем занимается), смысл (понимать, зачем он это делает) и средства (получать достойную финансовую компенсацию).

«Людьми движет желание принадлежать к сильному племени»

Самая древняя человеческая общность — племя. Людьми движет желание принадлежать к сильному племени. Компания — тоже племя. Как говорил Маугли животным в джунглях: „Мы с тобой одной крови«. Если это работало в джунглях и Маугли удалось победить Шерхана, то почему не сработает в наших условиях? В „Фабрике окон« для новых сотрудников мы проводим двухнедельное обучение, которое по сути является длинным собеседованием: человек раскрывается и показывает себя с разных сторон. По истечении срока он сдает экзамен, и мы говорим кандидату: „Если вы хотите покинуть компанию и считаете, что мы вам не близки по духу, то время вашей стажировки мы оплатим с коэффициентом, умноженным на два«. Если человек решает взять деньги и уйти, все довольны: кандидат получает в два раза больше, чем рассчитывал, а компания рада, потому что не впустила в себя чужую кровь. Этот метод мы позаимствовали у Zappos.

Для уже присоединившихся к нам талантов мы практикуем систему наставничества: каждый руководитель выбирает ученика, в течение года работает с ним, развивает (этот процесс отображается в KPI). Иногда мы приглашаем внешних спикеров: недавно, например, у нас в гостях был гуру Алексей Каптерев, который учил сотрудников создавать эффектные презентации. Также мы проводим стратегические сессии, когда по результатам отделов отчитываются не топ-менеджеры, а их подчиненные: сотрудники берут на себя ответственность и представляют результаты работы своего отдела, в то время как топ-менеджер выступает лишь помощником».

Варвара Мельникова

генеральный директор института «Стрелка»

С учетом разнообразия людей, которые работают на „Стрелке«, и их личного социального капитала достаточно опубликовать в социальных сетях сообщение о том, кого мы ищем, чтобы получить необходимое количество резюме, из которых можно набирать новых сотрудников. Я известна своими нетрадиционными способами подбора: вопросы, места собеседований, поведенческая линия. Я хочу проверить, как быстро человек готов сокращать дистанцию общения, как он ведет себя в случае недоброжелательной обстановки или демонстрации незаинтересованности в разговоре. Чем важнее кандидатура, тем большее количество людей должно отсобеседовать кандидата, даже если это интерн. Желательно, чтобы собеседование длилось не больше 40 минут, потому что тогда встреча превращается в разговор и эффект снижается.

Я стараюсь избегать первого атмосферного впечатления как единственного основания брать человека на работу. При этом важно, чтобы человек вписывался в „Стрелку«, чтобы демонстрировал гибкость, разнообразие реакций. Это говорит о том, что он способен к развитию. Я смотрю, есть ли у него на это запрос, как он оценивает свою готовность развиваться: вертикальная у него история или горизонтальная. Вертикальная — это специализация и экспертиза. Например, человек приходит заниматься пиаром и коммуникациями и хочет дальше развиваться в этой области, то есть он не решит потом, что перейдет в книжный маркетинг. Горизонтальная — это разнообразие и проектная деятельность. Человек психологически может заниматься развлечением, просвещением и образованием, может быть хорошим продюсером и диджитальных, и урбанистических мероприятий. Определить потенциальный тип развития кандидата непросто, но для „Стрелки« этот параметр — один из ключевых.

Уход людей в другую компанию — всегда потеря, но это органика жизни. Талантливый человек, который склонен к развитию, вряд ли заскучает и сбежит. Все, что обязан делать работодатель, — это обеспечивать возможностями и помогать в развитии. Директор, который отвечает за качество человеческого капитала внутри организации, должен заранее увидеть, что человек перерабатывает, до того, как тот свалится. Мое умение отправить человека в принудительный отпуск на короткий период времени спасло жизнь и мозг некоторому количеству людей на „Стрелке«. Это говорит о том, что организация заботится о своих сотрудниках.