Мы в силах менять привычки, прощать старые обиды и отказываться от устоявшихся убеждений. Внутренние и внешние аспекты, которые помогают нам справиться с этим, эксперт Маршалл Голдсмит называет триггерами. Что это такое, откуда они берутся и как самому стать триггером для изменений общественных установок? Делимся некоторыми соображениями и примерами из книги «Триггеры», русская версия которой вышла в издательстве МИФ.

Убеждения, которые тормозят изменение поведения

В течение 12 лет пребывания на посту мэра Нью-Йорка, с 2001 по 2013 г., Майкл Блумберг был неутомимым «социальным инженером», всегда старался изменить поведение людей к лучшему (так, как он это понимал). Целью всех его действий — от запрета на курение в общественных местах до декрета о том, что все муниципальные транспортные средства должны перейти на гибридный двигатель, — было совершенствование общества. Ближе к концу его третьего и последнего срока, в 2012 г., он решил бороться с эпидемией детского ожирения путем ограничения порций сладких напитков в продаже до объема 450 мл. Можно спорить о достоинствах этой идеи Блумберга и ее последствиях, связанных с некоторыми дырами в законе. Но снижение уровня детского ожирения — в принципе дело хорошее. Блумберг пытался хоть как-то изменить обстоятельства, которые провоцируют людей употреблять слишком много сладких напитков. Его логика была неопровержимой: если потребителям, например, посетителям кинотеатров, не предлагать 900-миллилитровый стакан сладкой газировки, которая всего на несколько центов дороже, чем 450-миллилитровый стакан, они купят стакан меньше и усвоят меньше сахара. Он не запрещал людям пить, сколько они захотят (они могли купить и два больших стакана). Он пытался поставить небольшое препятствие, чтобы изменить поведение людей: как будто закрыть дверь, чтобы покупатели стучались перед тем, как войти.

Маршалл Голдсмит — консультант лучших топ-менеджеров США и мира, известный бизнес-эксперт, вошедший в число 50 самых влиятельных мыслителей в сфере менеджмента.

Лично я комментировать это не буду. (Я здесь не для того, чтобы кого-то судить. Моя миссия — помочь людям стать тем, кем они хотят стать, а не говорить им, каковы они в своих мечтах.) Я наблюдал за тем, как план Блумберга воплощался в жизнь, как за исключительным примером нашего упрямого сопротивления переменам. Я люблю Нью-Йорк, и его прекрасные жители не подкачали. Люди быстро дали отпор «государству-няне»: «Когда этому Блумбергу пришло в голову учить меня жить?» Местные политики оспорили предложение, потому что с ними не посоветовались. Они ненавидели властные повадки мэра. Национальная ассоциация содействия прогрессу цветного населения оспорила предложение, обосновав это лицемерием мэрии, которая вводит запрет на газировку, уменьшая бюджет на занятия физкультурой в школах. Хозяева так называемых семейных магазинов розничной торговли воспротивились проекту, потому что запрет не распространялся на крупные магазины, которые теперь могли бы вывести «семейные» из игры. Джон Стюарт высмеял мэра, потому что двухсотдолларовый штраф за незаконную продажу газировки вдвое превышал штраф за торговлю марихуаной.

И так далее. В конце концов после вала судебных исков суд отменил закон как «деспотический и своевольный». Суть, по-моему, в том, что, даже когда индивидуальные или социальные выгоды от смены шаблона поведения неоспоримы, мы мастерски находим отговорки и избегаем перемен. Гораздо проще и веселее атаковать человека, который пытается помочь, чем пытаться решить проблему. Наш ум становится еще более изобретательным, когда приходит наша очередь менять свое поведение. Мы приходим к набору убеждений, который провоцирует отрицание, сопротивление и, в конечном счете, самообман. Они еще более пагубны, чем оправдания. Оправдание — удобное объяснение, которым мы пользуемся, когда разочаровываем других. Оно не просто подходит случаю, оно часто придумано «на месте». Мы не ходим в спортзал, потому что «это скучно» или мы «слишком заняты». Мы опоздали на работу из-за «пробок на дороге» или «ребенка не с кем было оставить». Мы причинили кому-то боль, потому что у нас «не было выбора». Эти оправдания — по сути вариации на тему «собака съела мою домашнюю работу». Мы произносим их так часто, что сложно понять, почему нам кто-то еще верит (даже когда мы говорим правду).

Как работает триггер

У нас всегда есть выбор. Это не так очевидно, когда речь идет о пусковом механизме и нашей реакции на него. Термины «триггер» и «реакция» предполагают непрерывную последовательность от стимула к реакции без какого-либо пространства для сомнений, рефлексии или выбора. Правда ли это? Действительно ли мы так легко поддаемся на провокации? Как триггер на самом деле работает внутри нас? Есть ли какие-то промежуточные стадии между ним и поведением? Если да — что же они собой представляют? Когда я получал докторскую степень в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса, классическая схема последовательности действий для анализа проблемного поведения у детей была известна как «ППП» — «Предпосылка», «Поведение», «Последствие».

Предпосылка — стимул, который непосредственно вызывает поведение. Поведение создает последствия. Типичный пример: ученик рисует картинки вместо того, чтобы работать над заданием. Учитель просит его закончить задание (просьба становится предпосылкой). Ребенок реагирует вспышкой гнева (поведение). Учитель отвечает — отправляет ученика к директору (последствие). Такова цепочка ППП: просьба учителя — гнев ребенка — «марш к директору!». Вооруженный этой схемой, после нескольких эпизодов такого рода учитель делает вывод, что ребенок идет на эту хитрость, чтобы не отвечать у доски.

Когда мы говорим о смене поведения в обществе, то добавляем сложную формацию в виде других людей. Наш ответ на триггер не всегда может быть автоматическим, бездумным или привычным. Мы должны думать о том, как люди будут реагировать на наши действия. Ногтю безразлично, откусят его или оставят в покое. Стакан вина не думает о том, выпьют его или отставят в сторону. Сигарета равнодушна к нашему страстному желанию ее покурить. Но людям, окружающим нас, интересно, поддадимся ли мы первому нежелательному импульсу (например, грубости, жестокости, ярости) или задушим этот импульс и сделаем лучший выбор. Если добавить в схему людей, привычки не смогут направить наше поведение в нужную сторону. Мы должны приспосабливаться, а не пристращаться — потому что ставки высоки. Если я поддамся жажде и выкурю сигарету, то причиню себе вред. Если я выйду из себя в присутствии ребенка, то причиню вред ему.

© Aaron Tilley/Kyle Bean

© Aaron Tilley/Kyle Bean

Я хочу предложить видоизменение цепочки «предпосылка — поведение — последствие», добавив осознание и бесконечно малую остановку. Моя цепочка выглядит так: Триггер → Импульс, Осознание, Выбор → Поведение.

Я выделил три мгновения — сначала импульс, затем осознание, потом выбор. Они заполняют важнейшее место между триггером и нашим поведением. Эти моменты так мимолетны, что мы иногда не можем отделить их от того, что считаем «шаблоном поведения». Но опыт и здравый смысл говорят нам, что они реальны. Когда действует пусковой механизм, у нас появляется импульс вести себя определенным образом. Именно поэтому некоторые пригибают голову, чтобы защититься, когда слышат громкий звук позади. Даже самые бдительные из нас не так проворны, чтобы быстро прятаться. Мы слышим звук и оглядываемся, чтобы проверить, нет ли опасности. Один и тот же триггер, разные реакции — одна рефлекторная и стремительная (импульсивная, то есть непроизвольная), другая — взвешенная, которая позволяет взять паузу, посмотреть вокруг и отсеять плохие варианты. Ведь мы не примитивные моллюски, которые дергаются в ответ на укол иголкой. У нас есть нервные клетки. Мы можем думать. Мы можем заставить любой импульс на мгновение остановиться, пока сделаем выбор: подчиниться или игнорировать его. Мы делаем выбор не потому, что того требует наш инстинкт. Наш выбор — свидетельство наличия интеллекта и ответственности. Иными словами, мы участвуем в процессе.

Например, в 2007 г. я был гостем на воскресном шоу Today, которое ведет Лестер Холт. Гостей предупреждают, что эфирное время проходит очень быстро — шесть минут ощущаются как шесть секунд. Это правда. Мое интервью прошло хорошо. Я был так доволен собой, что даже удивился, когда Лестер начал благодарить меня за то, что я пришел на программу, — традиционный сигнал того, что эпизод подходит к концу. Я не мог в это поверить. Ведь я только начал. У меня оставалось еще полдюжины идей, которые я хотел бы высказать. Слова Лестера вызвали у меня желание сказать: «Нет, давайте продолжим». Эти слова готовы были сорваться с моего языка. Но я находился на национальном телевидении, перед четырьмя миллионами зрителей. Я был возбужден, но аккуратно подбирал слова и жесты. За наносекунду до того, как глупая фраза сорвалась у меня с языка, я остановился, чтобы подумать о последствиях. Был ли я готов сказать ведущему, что не хочу заканчивать интервью? Хотел бы я злоупотреблять гостеприимством? В конце концов я принял сигнал Лестера и ответил шаблонным «Спасибо, что приняли меня».

Если мы обращаем на что-то внимание (а национальное телевидение повысит уровень осознания происходящего у кого угодно), срабатывает триггер. Чем выше осознание, тем меньше шанс, что какая-нибудь провокация, даже в самых обычных обстоятельствах, вызовет поспешное, необдуманное поведение, которое приведет к нежелательным последствиям. Мы не станем доверять автопилоту, замедлимся, чтобы подумать, и сделаем осмысленный выбор.

Как стать триггером

Надим — лондонский руководитель, который позволял своему сопернику Саймону издеваться над собой. (Речь о нем идет в третьей главе книги. — Прим.ред.) Я обещал закончить эту историю. Надим с головой погрузился в процесс перемен с высокой мотивацией. Он сделал все, о чем я его просил. Он встал перед 18 людьми, которые участвовали в круговой оценке персонала, и извинился за свое поведение. Он пообещал измениться к лучшему. Он попросил всех не стесняться и говорить ему, если он будет возвращаться к старым шаблонам поведения. Он хотел их помощи. Он также попробовал построить позитивные отношения с Саймоном, хотя поначалу неохотно. Старая вражда давала о себе знать.

— Нам нужно пойти друг другу навстречу, — сказал мне Надим. — Саймон тоже должен измениться.

— Саймон — не твоя ответственность, — возразил я. — Ты можешь контролировать только собственное поведение.

— Почему я должен делать всю работу? Если он не приложит усилий — к черту его.

— Сделай 80% дела, — сказал я. — Посмотрим, что получится.

Надим согласился и на самый верх списка своих ежедневных вопросов поставил вопрос: «Попробовал ли я пойти навстречу Саймону на 80%?»

Для начала он извинился перед Саймоном, сказав своему мнимому заклятому врагу: «Что бы я ни делал в прошлом, прости. Наше сотрудничество не складывалось, и я несу за это ответственность. Начиная с сегодняшнего дня я буду лучше». Так начинаются перемены — с вовлеченности в процесс улучшений и оповещения об этом окружающих. Как наставник Надима я регулярно звонил ему, чтобы он доложил о своем прогрессе. Учтите, что все это происходило, когда Надим управлял двадцатимиллиардным отделением компании, а в подчинении у него находилось 10 тыс. человек. У него была семья, он путешествовал по Великобритании и Европе, у него имелись обязательства перед компанией, он являлся членом нескольких советов вне ее. Он был занятым человеком. Держать в голове еще и это оказывалось для него непросто. Но у него были исполнительный директор и глава отдела персонала — именно они меня наняли. Они тоже пристально следили за его прогрессом. Какими бы ни были его ежедневные обязанности, у него имелось достаточно мотивации, чтобы решить «проблему Саймона». Он твердо верил, что это важно для него, так как хотел быть примером для компании.

© Aaron Tilley/Kyle Bean

© Aaron Tilley/Kyle Bean

Меня нисколько не удивило, что Надим стал лучше. Все структурные мотиваторы были на месте, включая регулярные отчеты. Сюрприз заключался в том, как быстро «проблема Саймона» испарилась: всего за полгода. (Подумайте о глубоких обидах на членов семьи, друзей и коллег, людей, мимо которых вы проходите в коридоре, не здороваясь. Вспомните тех, кого не можете простить, с кем отказываетесь разговаривать и даже удалили номер телефона. Готовы ли вы избавиться от своих обид? Вы смогли бы сделать это за полгода? А за шесть лет?) Это был настолько поразительный успех, что Марго, глава отдела персонала, попросила его поговорить об этом с прямыми подчиненными и старшими управляющими. Я не был в Лондоне в этот момент, но Марго рассказала мне все.

На вопрос, как ему это удалось, Надим сказал группе: «Я действительно постарался пойти на контакт. Я приложил все усилия, чтобы создать хорошие отношения. Старался больше, чем Саймон». Потом он открыл письмо, которое получил от Саймона тем утром, и прочел его вслух как свидетельство того, что эти два человека достигли полного взаимопонимания. «Практически читаем мысли друг друга», — сказал он. Кто-то из зала спросил: «Что бы вы сделали иначе?» «Я бы не останавливался на 80%, — ответил Надим. — Я пошел бы на все сто. Я понял, что если я меняю свое поведение, то меняю и людей вокруг меня. Если бы я пошел ва-банк, мы бы стали друзьями даже раньше».

Как мне рассказывали, слезу пустили все в комнате. Идеальный вариант — не соглашаться на «достаточно хорошее». Когда мы с головой погружаемся в перемены в поведении со стопроцентной сосредоточенностью и энергией, мы становимся скорее непреодолимой силой, а не пресловутым «лежачим камнем». Мы начинаем менять окружающую среду, а не меняться под ее воздействием. Люди вокруг нас это чувствуют. Мы становимся триггером.