Service design i 5 trin: Medarbejdere gentænker kunsthal
,
Hvad er en service for en størrelse, og hvordan designer man gode oplevelser?
Live Work er et engelsk designbureau som har specialiseret sig i at hjælpe organisationer med at svare på netop disse to spørgsmål. De vejleder til dagligt deres kunder i at designe services og oplevelser, der bygger på indsigter i brugernes behov og oplevelser.
En af deres kunder er Baltic Museum of Modern Art, som stillede dem udfordringen: ”Hvordan kan vi forbedre oplevelsen for vores gæster når de besøger vores museum”. Live Work valgte at gå til denne udfordring i et samarbejde med kunsthallens egne ansatte. Rory Hamilton ledte processen, og i sidste uge underviste han et kursus i service design for Københavns Institut for Interaktionsdesign, bedre kendt som CIID. Som en del af hans undervisning gav han en åben talk hvor han præsenterede sit arbejde med Baltic og de metoder der driver arbejdet hos Live Work. Teori og Praksis tog plads under hans præsentation og formidler her de fem centrale take-aways vi noterede os.
Service design i 5 trin
1. INDSIGT: Kortlæg din viden, dine ressourcer og formuler et fælles udgangspunkt for processen.
Princip: En kreativ proces har behov for et udgangspunkt. Kreativitet kan ofte ligne kaos og det er essentielt at have et samlende udgangspunkt hvis du vil nå et mål med din proces. En klar problemstilling bør derfor identificeres, før du kan indlede den kreative proces.
Case: Projektet for Baltic tog udgangspunkt i en manglende tilfredshed hos kunsthallens gæster. Museumsoplevelsen var ikke tilstrækkeligt involverende, folk følte sig sjældent velkommende, der var ikke nok informationer til rådighed og få af deres gæster kom igen efter deres første besøg.
For at skabe den bedste løsning valgte Live Work at engagere kunsthallens ansatte og trække på deres erfaringer, viden og idéer. Live Work insisterede på at inddrage et tværsnit af de ansatte, og inddrog repræsentanter fra toppen af direktionen hele vejen ned til receptionen. Mange af de ansatte var utilfredse med den hierarkisk organisationskultur, og præmissen for at reelle ændringer skulle kunne implementeres og leve videre, var at de ansatte kunne være med til at formulere løsningerne.
De ansatte blev gjort til researchers og instrueret i deres nye rolle, værdien i at lege gæster, hvordan man identificerer problemer, kommer med idéer, tester og implementerer i fællesskab.
2. RESEARCH: Indsaml inspiration og lær at forstå den service du vil levere!
Princip: Gode idéer bygger på gode indsigter om den kontekst de skal være en del af. Forlad derfor dit skrivebord, gå ud og bliv inspireret af verden. Undersøg din problemstilling, de folk du vil levere værdi til og den værdi du vil levere. Brug derefter hvad du har set og hørt til at generere grundlæggende indsigter og principper som kan guide din kreativitet når du skal finde på nye idéer senere i processen.
Case: Det tog tid at finde fælles fodslag blandt designerne fra Live Work og kunsthallens ansatte. Det første fælles møde gjorde det tydeligt at interne hierarkier, dårlig samarbejdskultur og personlig forsigtighed afholdt mange af de ansatte fra at give deres fulde meninger til kende, og mange var bange for at sige noget dumt over for deres kollegaer og de fremmede designere.
Hr. Hamilton og hans team tacklede disse udfordringer ved at introducere, hvad han kaldte Cultural Probes, (læs: engangskameraer). På bagsiden af de udleverede Probes stod følgende instrukser ”Tag billeder når du observerer en god service, tag billeder når du observerer en dårlig service, tag billeder når du observerer nye muligheder for at skabe en god oplevelse.”
De ansatte blev delt op i grupper af tre, fik uddelt deres nye værktøj og blev så sendt på specifikke opdagelsesmissioner. Missionerne fandt sted på og udenfor kunsthallen og kunne f.eks. være: ”Tag en tur ned på McDonald’s, køb en cola og tag derefter på besøg hos en ejendomsmægler og forhør jer om mulighederne for at købe et nyt hus”.
Målet med disse missioner var at de ansatte skulle opleve, observere og dokumentere hvornår en service gav en god eller dårlig oplevelse. Efter en uges opdagelser delte de deres erfaringer med hinanden ved at fortælle om de billeder de havde taget på deres udflugter.
Sammen destillerede de deres erfaringer og historier til principper og indsigter som blev ført videre til idéudviklingsfasen.
3. IDEUDVIKLING: Lad alle komme med idéer og start med så mange og vilde idéer som muligt!
Princip: Idéudvikling handler om at arbejde kreativt med at opfinde løsninger på din problemstilling. Tag udgangspunkt i de principper og indsigter om brugerbehovet som du har etableret, så du sikrer at dine idéer bygger på virkelige behov. I denne fase skal alle pragmatiske begrænsninger lægges på hylden og der skal være plads til at alle kan bringe deres idéer i spil. Brug de skøreste idéerne til at fremkalde endnu flere idéer — Der er masser af tid til at sortere i idéerne bagefter!
Case: En observation der gjorde et specielt indtryk på hos de ansatte, kom fra en receptionist der havde registreret at mange af kunsthallens gæster så ud til at vende om og forlade stedet allerede inden de passerede hende i receptionen. Hun undrede sig over disse lynbesøg og spurgte derfor nogle af de rømmende gæster hvad der havde fået dem til at ombestemme sig så tidligt. Hvad hun fandt ud af, var at en central donationsboks der stod placeret midt i entreen, skræmte de mindst dedikerede besøgende fra at gå helt ind til udstillingen.
Donationsboksen opfordrede tilfredse gæster til at støtte kunsthallen med tre pund, men netop ”tre pund” var det eneste der stod fremhævet med store fede bogstaver, og var derfor det eneste man kunne læse sig til på afstand. Tilfældige forbipasserende fik derfor den forkerte opfattelse, at det ellers gratis museum, havde en indgangspris på tre pund.
Da tiden kom til at finde på nye idéer udvalgte de ansatte at beskæftige sig med denne udfordring sammen med andre konkrete problemer og muligheder som var blevet identificeret under de forskellige opdagelsesture.
4. PROTOTYPING/TEST: Test dine yndlingsidéer, og se hvad dine brugere synes om dem.
Princip: Prototyper har til formål at teste idéer og sikre at de leverer reel værdi. Her minimerer du risikoen for at tabe tid og penge ved at ramme ved siden af når du beslutter dig for at eksekverer dine idéer i endelige koncepter. Det er en effektiv teknik der hjælper dig til at forstå dine idéers værdi, fejl, mangler og skjulte potentialer. Brug prototypefasen til at observere hvordan dine brugere interagerer med din idé. Jo tidligere du begynder din prototypefase, jo mindre forelsket er du nået at blive i din idé – og det er en fordel, for det er svært at ændre på en idé man er nået at blevet forelsket i!
Case: Denne fase viste sig at være den sjoveste for de ansatte på Baltic. Her fik de lov til at bringe deres idéer til live, se sig selv være kreative, tegne hjemmelavede plakater, bygge obskure opfindelser og se responsen fra de besøgende gæster.
Den problematiske donationsboks, fik håndtegnede A2 plakater trukket over sig med forskellige tekster som f.eks. ”Did you love us?”, og denne nye menneskelige tilgang, bragte en rekord høj donation med sig.
5. IMPLEMENTER: Gør prototyperne til endelige løsninger og realiser dine idéer.
Princip: Når du har testet og justeret dine idéer er du klar til at bringe dem til live med endelige services.
Case: En række ændringer, og helt nye oplevelser så i de kommende uger dagens lys. De ansatte mærkede markante ændringer i gæsternes oplevelse af kunsthallen, men hvad Rory Hamilton fremhævede som det allervigtigste ved deres arbejde for Baltic, var at de efterlod en række af deres værktøjer hos de ansatte da deres arbejde var overstået. De ansatte havde fået en indføring i en række processor og konkrete redskaber som gjorde dem i stand til at gentage det samme arbejde med nye udfordringer i fremtiden.
Комментарии