Как Tate modern удалось стать не просто музеем современного искусства, а одним из главных мест силы Лондона, а музею Виктории и Альберта из пыльного собрания, каким он являлся в 80-е годы, превратиться в самый правильный и популярный музей мира? Сотрудники Jane Wentworth Associates Джо Марш и Сесилия Мартин в рамках программы Cultural Leadership International, курируемой Британским Cоветом, провели в Центре современной культуры «Гараж» воркшоп, посвященный брендингу культурных институций. T&P поговорили с его участниками о том, как должен выглядеть современный музей и что есть хорошего в творческой среде Москвы.

Джо Марш

Jane Wentworth Associates, руководитель отдела New business

Культурным центрам нужно отказаться от модели «большой церкви», когда посетитель приходит в большое здание и разглядывает объекты. Все очень изменилось. Институции могут рассказывать о себе, используя возможности электронных медиа, делать контент доступным: либо они физически перемещают коллекции, либо используют цифровые платформы. Это большой сдвиг — от авторитарного голоса и дидактической роли, этой роли «большой церкви», которую многие музеи на себя взяли и продолжают играть — сейчас все успешные проекты больше направлены на диалог.

Нам удалось сфокусироваться на русском контексте и на некоторых проблемах. Самое прекрасное, что в России вместе с проблемами люди видят возможности. Именно на это мы всегда стараемся вдохновить сотрудников, когда начинаем работу с институциями. Российским культурным менеджерам приходится работать в слабо приспособленной среде, с большим количеством проблем, но это прекрасно, что они уже думают, каким образом трансформировать это в возможности и даже преимущества. Очевидно, в Москве остро стоит ряд инфраструктурных вопросов, решение которых займет много времени. Но представители культурной индустрии чувствуют пространство и им не навязывают решений и путей. Это говорит о том, что появилось новое поколение культурных лидеров, людей, которые на самом деле хотят развивать себя, свои способности и экспертные навыки, они обязательно поведут свои организации вперед. Нам хотелось бы на самом деле видеть объединение людей, потому что это один из самых эффективных путей для изменений и возможности двигаться в правильном направлении. К сожалению, в этом случае не стоит надеяться на революционные изменения. Это займет время, особенно если речь идет об инфраструктуре.

Jane Wentworth Associates — английская компания, занимающаяся созданием брендов для культурных организаций. Среди проектов — Шотландская опера, музей Виктории и Альберта и музей Естественной истории в Лондоне.

Ситуация с финансированием — это тоже большой пласт работы, мы работали в нескольких частях света, и все модели финансирования достаточно специфичные. Например, контекст Дании сильно отличается от Великобритании и тем более от России. Нет сомнений в том, что модели финансирования культурных организаций изменятся. Мир меняется во всех отношениях, теперь нельзя гарантировать того уровня поддержки, который можно было наблюдать раньше, и культурные институции должны быть заинтересованы в коммерческом партнерстве. Эта модель будет внедряться интенсивно, что делает еще более важным для организаций культурной сферы создание собственного бренда, прояснение для аудитории и самих себя, что они делают и почему они это делают, какие ценности отстаивают.

В нашей компании практически у всех сотрудников есть опыт работы в коммерческой сфере, разных компаниях вне культурного сектора. Сейчас, когда мы работаем вместе, то, что действительно объединяет нас всех, — это любовь и страсть к предмету искусства. Мы верим в то, что в настоящее время бренд и четкая направленность могут серьезно трансформировать организацию, ее значимость в рамках культуры, а также качество общения с аудиторией. Привлечение новой аудитории — это еще более важно.

Сесилия Мартин

Jane Wentworth Associates, консультант

Если культурный центр хочет быть релевантным и находиться в авангарде в XXI веке, то он должен использовать свое здание как один из способов коммуникации и стать провайдером контента и платформой для диалога, а не коллекцией и стенами. Модель музея Гуггенхайма в Бильбао — впечатляющее здание знаменитого архитектора хорошо сработало, но это было 15 лет назад, когда они только начинали. Сегодня же общество требует других вещей — гибкости, подвижности и того, чтобы центры сделали что-то в других местах — отправились в регионы, распространялись и проникали на другие территории, а не ограничивали себя двумя столицами. Если говорить в глобальном масштабе, для лучшего понимания культуры нужно вовлечь так много людей, как только возможно, из разных частей света. Есть маленькие и большие места, во всех в них живут люди, и они не могут узнать об институции, если она следует модели «большой церкви».

Москва имеет возможности вдохновляться тем, что есть за границей, но также и использовать свой собственный контекст и распространять его. Он уникален и оригинален, это даст возможность привнести в разные места что-то такое, чего никто в мире не имеет. И это дает возможность заявить о городе. Главное — верить в себя.

Нужно начинать с понимания, что город — это комплексный феномен, он должен принимать большое количество очень разных людей. В случае Москвы задача — объединить различия, сделать что-то очень особое, что будет близко представителям субкультур, но не стоит стараться сделать что-то однородное, это исказит реальность.

Люди, которые живут здесь, должны быть счастливы, должны хотеть быть москвичами. Когда ты приезжаешь в город и люди, которые в нем живут — счастливы, это то ощущение, которое ты увозишь с собой. Поэтому при создании бренда города нужно вдохновляться тем, что делает Москву особенной, быть способными представить это, показать другим людям и делиться результатом со всеми. Это должно быть аутентичным. И это должно идти от людей.

Участники воркшопа


Сесилия Мартин и Джо Марш

Сесилия Мартин и Джо Марш

Яна Кличук, руководитель проектов благотворительного фонда культуры и искусства «Про арте»

Самое главное — это избавиться от психологической неприязни к бренду и понятию бренд-стратегии, которые у меня, например, раньше ассоциировались в основном с коммерцией и с коммерческими проектами. Бренд — это то, как организация или проект себя позиционирует, чего хочет добиться, каков основной посыл. Сотрудники должны делать так, чтобы посыл был явный, понятный, и именно благодаря работе с брендом можно все это сформулировать.

Если говорить конкретно о ситуации нашей организации — главная идея в том, что она не коммерческая и не государственная, все наши мероприятия бесплатны, это и есть наш бренд и есть наша стратегия, как я поняла после разговора со спикером. В современном мире очень много организаций, которые занимаются искусством и культурой, но мы до сих пор умудряемся делать это для людей бесплатно, и это надо ставить во главу угла.

Анна Трапкова, заместитель главы департамента кинематографии и модернизационных программ Министерства культуры РФ

В первую очередь приятно удивило то, что позитивные преобразования в западных институциях, как оказалось, связаны с брендингом, с новыми стратегиями развития. До воркшопа они казались естественными, случившимися десятки лет назад, но на самом деле они произошли совсем недавно. То есть нам кажется, что Музей Виктории и Альберта всегда был таким модным и интересным, а на самом деле он изменился всего десять лет назад. Это дает очень большое вдохновение и толчок к тому, чтобы делать невыполненную работу, которая у нас есть, и по-другому относиться к тем государственным институциям, которые у нас есть, которые сейчас не привлекательны для молодежи и не приветливы к посетителям. Нужно просто брать и делать.

Вероника Белоусова, маркетинг консультант галерей Red October, Regina, Volker Diehl

Для того чтобы сдвинуть российское современное искусство с нулевой точки — практически нулевой, — менеджерам культурной индустрии важно делать совместные проекты. Все участники рынка должны взаимодействовать, дружить, поддерживать друг друга и разрабатывать некую совместную стратегию действий, потому что сейчас, когда есть большое количество разных игроков и они не сотрудничают, то, что мы делаем, не очень эффективно.

И второе — это то, что есть минусы и плюсы. Мы — «зеленый» рынок, у нас нет коллекционеров, мало игроков, а плюс — это то, что есть на кого равняться, можно исследовать то, как другие институции занимались своим продвижением, наращивали клиентуру и партнеров, и все эти инструменты использовать в нашей деятельности.

Мелихова Екатерина, проект-менеджер Центра поддержки архитекторов, дизайнеров, художников и представителей исполнительских искусств «АрхПолис»

У нас есть особая специфика в проекте, потому что руководящая компания находится в Москве, а сам проект Никола-Ленивец — в Калужской области. Cотрудники, которые там работают, — это работники кухни, ресепшена, обслуживающий персонал. Во время воркшопа я поняла, что их обязательно нужно вовлекать в идею бренда и стратегическую идею, мы сейчас не делаем этого, хотя, по сути, это и есть лица нашей компании, люди приезжают именно туда, а не в наш московский офис.