Как сделать успешный стартап? Пока никто не знает наверняка, но уже сегодня появляются научные подходы, исключающие самые распространенные ошибки в этой области. В России продвижением умного отношения к стартапам занимаются создатели Tolstoy show и акселератора «МетаБета», которые работают, вооружившись методиками customer development и lean startup. T&P узнали у Евгения Гинзбурга и Дмитрия Масленникова, с чего нужно начинать свое дело, как правильно называть стартаперов, зачем бороться с бизнес-галлюцинациями и почему неудача — это самый большой подарок.

— Чем вы занимались раньше, как вам пришла в голову идея найти научную методологию в бизнесе?

Евгений: Я 15 лет занимаюсь заказной разработкой в интернете: делал сайты, системы и сервисы в Студии Лебедева и затем в своем агентстве Lebrand. В течение последних 10 лет я получал очень много заказов, которые можно назвать так — «сделайте нам стартап». Приходит человек, у которого в голове есть картина будущего. У предпринимателей-визионеров, особенно в 1990-е годы и в начале 2000-х, широко были распространены такие идеи — чем сложнее название, тем круче все выглядит: «Виртуальная система виртуализации пользователей виртуальных в виртуальных мирах». Много было фантазии, много было того, что называется vision.

Мы исполняли эти задания и были непосредственными свидетелями того, насколько они не имеют никакого отношения к реальности. Мы видели, что делается не так, что именно не так в заказе, в работе, которую нас настоятельно просят сделать. Буквально несколько лет мы продержались, и стало понятно, что многое можем сделать сами, раз мы это знаем. «Раз мы такие умные» — мы начали делать свои вещи.

— С чего вы начали?

Евгений: Например, мой коллега, сооснователь агентства Lebrand и арт-директор Дима Комиссаров всегда делал смелые концепты разных вещей и рекламных компаний и так далее. Он изобрел несколько объектов, опубликовал их в интернете и получил публикации по всему миру. Если в Google набрать russian designer, он на первом месте обычно стоит. Одна из самых известных его концепций, которая, наверное, больше всего публикаций получала, — флэшка, которая надувается, когда записываешь на нее файлы, и сдувается, когда удаляешь.

В общем, в результате он сам придумал несколько вещей, произвел их, привез из Китая, заключил договоры с производителями, здесь продавал, лицензировал в Америке и так далее. Это просто пример того, что мы думаем: самые мы умные или все-таки должны знать свое место.

Следующий большой проект, который мы сами сделали, — это проект Smile подарочные сертификаты. К нам пришли ребята, которые подглядели за рубежом некую концепцию и попросили нас ее здесь адаптировать, забрендировать, упаковать и помочь продать. Это был наш первый собственный бизнес-проект.

«Lean startup — это итеративное движение. Не когда ты делаешь сразу что-то очень большое и только потом выкатываешь, и это никому не нужно, а когда делаешь маленькие-маленькие шажки, на каждый шажок получаешь обратную связь. Это просто»

— И вы поняли, что у вас есть какой-то багаж уникальных знаний для нашего рынка?

Евгений: Да, и хотелось ими поделиться. Скажем, запуская тот же самый Smile, многие вещи, которые, как потом выяснилось, называются lean startup и customer development, мы делали интуитивно, просто подсознательно понимая, что так правильно. Поскольку у нас нет гигантских инвестиций, мы действуем на свои деньги и каждый шаг должны обдумывать. Мы действительно шли маленькими шажками, ставили много экспериментов и их проверяли.

— Вы интуитивно сами полуизобрели customer development и нашли подтверждение своим догадкам?

Евгений: Да. Может быть, благодаря тому, что у нас не было инвестора, с которым мы чувствовали бы себя более спокойно и понимали, что нам не нужно завтра зарабатывать, а есть еще какое-то значимое время. Здесь нам действительно нужно было зарабатывать очень быстро. Нельзя сказать, что мы действовали безошибочно. Многие ошибки, наверное, можно было бы совершить дешевле, более экономично, знай мы все-таки о том, что действуем по некой методологии. В ней есть очень конкретные шаги, которые позволяют быстро и дешево совершить эти ошибки.

Дмитрий: У меня похожий опыт. Я делал один большой проект, связанный с предпринимательством, со стартапами. Это был виртуальный инкубатор, в основе которого лежала идея, что можно создавать условно неограниченное количество бизнесов с помощью технологий краудсорсинга, интернет-платформ и всего, что с этим связано. Мы долго его делали, совершили большое количество ошибок, наверное, все, которые нужно было совершить. Только по прошествии этого опыта мы пришли к тому, что на самом-то деле нужно было работать руками и придерживаться той методологии, с которой я познакомился в процессе создания этого стартапа. Так я пришел к lean startup и customer development, ощутив на себе — и то, что бывает без них, и то, что бывает с ними, и то, как они интуитивно применялись нами в предыдущих проектах.

— Давайте перейдем к определениям — что такое customer development и lean startup?

Дмитрий: Сustomer development — это развитие проекта вокруг клиента. Не вокруг идеи, вокруг функциональности, а вокруг клиента и его проблемы. А lean startup — это итеративное движение. Не когда ты делаешь сразу что-то очень большое и только потом выкатываешь, и это никому не нужно, а когда делаешь маленькие-маленькие шажки, на каждый шажок получаешь обратную связь. Это просто.

Родоначальник customer development Стив Бланк. Его ученик-продолжатель туда добавил концепции lean. В итоге получилось отдельно customer development Стива Бланка и lean startup Эрика Риса. Потихоньку начинали появляться новые последователи. Например, применительно к IT-проектам есть очень известная личность из акселератора 500 Startups Дэйв Макклюр. Он предложил метрики AARRR. Это тоже внутренние вещи, которые, может быть, будут непонятны неподготовленным слушателям.

Евгений: Сustomer development я бы предложил описать на примере. Есть проект, который посвящен топливным картам. Топливная карта — это инструмент оплаты бензина. Это наш проект для рынка B2B, для корпоративных автопарков, для компаний, у которых есть от одного до десяти автомобилей на балансе. Карты позволяют закладывать в стоимость бензина 18% НДС и следить, где водитель заправился, каким бензином и так далее. Так получилось, что мой партнер работал в этой индустрии и видел там некое пространство, никем не занятое, — как раз корпоративные автопарки от одного до десяти автомобилей. Неожиданно этот рынок оказался размером примерно 6 миллиардов долларов.

Сначала мы написали некую концепцию, как все будет выглядеть, но у нас не было ни инвестора, ни даже понимания, что точно нужно делать. С точки зрения customer development мы двигались поступательно. Мы хотели узнать, какие вообще люди на этом рынке существуют, что им вообще нужно, какие у них потребности, какие у них боли. На языке customer development, что у них вызывает самую большую боль, что у них не получается. Ради чего они готовы заплатить прямо сейчас, пусть даже за неидеальное решение. Когда предприниматель нащупывает эту боль.

— Похоже на бизнес-психоанализ?

Евгений: Можно и так. У нас есть презентация с нашего тренинга, где используется большая фотография плачущего человека Мы говорим предпринимателям, что если человек, у которого вы берете интервью в процессе customer development, выглядит вот так, значит, вы на самом правильно пути. Вы нашли клиента и проблему. Это человек, который вас не отпустит. Он должен вам сказать: «Все, не уходи. Ты еще ничего не сделал, но слушай. Возьми мой телефон. Как только сделаешь, первым мне набери, потому что действительно это моя боль».

— Так и получилось с топливными картами?

Евгений: Мы обнаружили: никто не знает, что такой рынок существует. Если ввести «рынок топливных карт», в интернете не было ни одной странички на эту тему. Мы сделали некий информационный портал на эту тему, который цитировали «Ведомости» и другие деловые издания просто за неимением какой-либо информации о рынке. Мы провели самостоятельно некий аудит рынка, назвали основных игроков, разделили их доли. Мы сразу начали получать звонки от наших будущих клиентов и начали с ними общаться, что им нужно. Таким образом, мы со временем (в течение двух лет фактически) понимали, из чего состоит рынок, какие потребности, какие клиенты. Через два года мы уже могли нащупать бизнес-модель, по которой привлекли инвестиции, и запустили это уже как отдельный бизнес-проект.

Дмитрий: Мы с Женей партнеры уже более двух лет. В определенный момент мы поняли, что наши знания могут быть применимы к собственным внутренним проектам и к проектам, которые приходят к нам извне. Мы подумали, что будет нехорошо оставить их только у себя. Нужно ими поделиться. Так мы взяли за базис те знания, наложили их на свою практику, взяли за основу lean startup и сustomer development как методологии, пришедшие с Запада, и начали их применять в практике работы с предпринимателями. Когда они приходили к нам с некими идеями, прототипами, продуктами, мы строили работу с ними не так, как это делало обычное агентство два года назад, а так, как мы это делаем с новым опытом, с помощью lean startup и customer development.

— А как появилось Tolstoy Show?

Дмитрий: В начале этого года мы познакомились с «Яндексом». Мы подумали, что опыт, который у нас накопился, может быть применен в программе для предпринимателей со всей России и стран СНГ, организованной компанией. Это была экспериментальная программа, где собирались не проекты, а именно люди. Из 1500, по-моему, заявок было отобрано порядка 70 человек, в процессе интервью по Skype, по анкетам, в процессе выполнения заданий и так далее.

Это активные люди, которые уже что-то сделали в жизни и показывали, что их ничто не остановит. При этом они достаточно гибкие, чтобы не гнуть исключительно свою линию «я буду делать только свой проект». Наоборот, они были готовы присоединяться. Это мероприятие называлось Tolstoy Summer Camp. Мы вместе с этим проектом запустили нашу компанию MetaBeta. Она является акселератором, который взял на себя методологическую составляющую.

«Люди не ценят, считают, что неудача или неуспех означает, что ты — лузер. Что у тебя нет никаких перспектив. Хотя в нашей методологии быстрый провал — это гигантский подарок. Тебе очень повезло узнать, что этот путь — в тупик, ты это сделал очень быстро и очень дешево»

— По какому принципу отбирались эти предприниматели, люди, которые хотели идти дальше? Все-таки большой конкурс — 15 человек на место.

Дмитрий: Было несколько критериев, которым нужно было соответствовать. Первый критерий — ты должен был относиться по специализации к разработчику, менеджеру либо дизайнеру. Это один из первых критериев. Вторым критерием является твое желание и готовность участвовать на протяжении всего его цикла. Кому-то пришлось идти на жертву: увольняться, брать отпуска. Третье — ты должен был быть открыт к тому, чтобы в случае, если твоя идея не проходит, присоединиться к другой команде и продолжить участие.

Евгений: Изначально это был такой акселератор людей, а не проектов или идей, как это бывает в иных случаях. Собрав таких людей, мы начали работать с ними. Была организована внутренняя групповая динамика, когда люди делились по командам, презентовали идеи. Какие-то идеи не проходили.

Потом эти идеи превращались в проекты, с проектами продолжилась работа, произошел следующий отсев. На входе у нас осталось всего 12 проектов, которые дошли до конца. Понятно, что все были разными, но в основном приехали люди без знания и навыков использования методологий в развитии стартапа. В основном все описывали свои продукты через их функционал, какие-то фишки, преимущества и так далее. Наверное, первую неделю, может быть, две, мы на тренингах «вправляли мозги» — разворачивали взгляд человека на то, что он делает, от функциональности к тому, кто его клиент, какую потребность он решает и какая проблема есть у этого клиента.

— Как с помощью этих методологий исправлялись какие-то конкретные проекты?

Дмитрий: Можно рассказать про наш внутренний проект, связанный с 3d-принтингом, который изначально зародился из идеи печати только исключительно фигурок людей. Мы думали, как здорово — мы сканируем людей, печатаем их, и люди с Рублевки покупают их за много денег. Казалось бы, на этом можно было закончить, купить принтер, сканер и начать делать. Но мы пошли известным нам путем по методологии, начали проверять гипотезу и искать, а что вообще люди хотят печатать или могут захотеть. Какие у них могут возникнуть потребности.

Евгений: У нас была гипотеза, что владельцы домашних животных захотят получить его скульптурку и поставить у себя на столе. Мы сделали такую страницу, связались с сайтами, где живут владельцы всяких животных. Потом мы в какой-то момент увидели, что есть архитекторы, девелоперы, которые заказывают небольшого размера конструкции и их можно напечатать. Иногда это быстрее и дешевле. Для них сделали тоже некий специальный продукт.

Дмитрий: Мы нашли большое количество конкурентов — западных аналогов, которые работают с 3d-принтингом. Совершенно по-другому посмотрели на то, что делают они, и на то, что люди здесь, в России, хотят, чтобы мы им печатали. Путем проведения интервью и тестов мы превратили нашу изначальную идею в marketplace, в сервис, куда ты можешь зайти, выбрать ту или иную 3d-модель, провести с ней какие-то видоизменения, написать на поверхности предмета текст, наложить узор, перекрасить, выбрать материал, из которого ты хочешь напечатать и отправить в печать. Это та трансформация, которую прошел проект за очень короткий промежуток времени.

— Как вы адаптируете подходы к российским реалиям?

Дмитрий: Когда говоришь человеку о том, что нужно провести 20 или 50 интервью и задавать, казалось бы, странные вопросы, предпринимателю, который должен провести это интервью кажется, что это не очень удобно. Ментальность такова, что все привыкли либо продавать, либо что им продают.

— Это российская ментальность?

Дмитрий: Российская ментальность. Применяя практики customer development, ты можешь прийти пообщаться, спросить, как ты проводишь свой день, на что тратишь время, и в процессе диалога понять, что у этого человека есть какая-то скрытая проблема. Он сам не может ее выявить, прямо тебе о ней сказать — но ты ее сам понял и попытаешься развить и предложить решение.

Евгений: Говорят, что в Силиконовой долине это очень распространено. Очень легко практически любого человека вытащить на обед, на завтрак и просто побеседовать с ним. Он не будет думать, что ты ему что-то продаешь, не будет просить деньги за какую-то платную консультацию и так далее. Это распространено. Перейти к работе с клиентом — это действительно слом для многих людей, в том числе на Западе. Нельзя сказать, что это прямо мейнстрим. Такая понятная вещь, но чтобы ее использовать, нужны еще большие усилия, чтобы она стала очевидной практикой, чтобы все занимались, как ребята из Tolstoy Camp.

Большое отличие в ментальности, между тем, что есть у нас, и тем, что есть на Западе, в частности, в этой методологии — у нас преобладают мегапроекты. У нас нужно что-нибудь «вау»: космический корабль, много денег, огромная стройка! Соответственно, его делают двадцать лет, например, и за очень много денег. Еще проблема, что люди не ценят, считают, что неудача или неуспех означает, что ты — лузер. Что у тебя нет никаких перспектив. Хотя в нашей методологии быстрый провал — это гигантский подарок. Тебе очень повезло узнать, что этот путь — в тупик, ты это сделал очень быстро и очень дешево. Теперь у тебя есть те знания, которых нет ни у кого вокруг тебя, кто не прошел этим путем.

«Мы говорим предпринимателям, что все ваши идеи — это галлюцинация. Это очень важно понимать, что у меня появилась какая-то галлюцинация, и мне надо теперь ее приземлить. Галлюцинаций на протяжении развития проекта довольно много»

— Как работает акселератор?

Дмитрий: Наша акселерационная программа ограничена по времени. У нас есть несколько форматов, в зависимости от того, в какой стадии развития находится проект. Основная, инкубационная стадия — когда от идеи нужно дойти до проверки гипотез. Мы считаем, что это должно быть сделано за три месяца. Человек за три месяца должен отвлечься от всех других дел, сфокусироваться и очень быстро проверить все гипотезы. Через три месяца нужно иметь уже проверенные гипотезы, с которыми или прийти к инвестору, или действовать дальше самостоятельно, понимая, что все это не факт, а фантазия. Многие за этот период доходят до ситуации, когда все настолько четко, что им не нужны инвестиции, им достаточно кредитов. Они понимают, что вложат еще один доллар — получат три. Легче взять кредит, чем привлекать инвестора.

— Когда человек начинает реализовывать идею, которую, как ему кажется, он уже проверил сорок раз, что происходит дальше?

Дмитрий: Для этого есть второй этап. При ситуации, когда гипотезы проверены и нам нужно найти соответствие между продуктом и рынком. У любого проекта есть гипотезы о масштабе, о ценности. Если гипотезу о ценности мы подтверждаем тем, что проблемы найдены, и это решение востребовано, но не знаем, какое число людей будет им пользоваться в перспективе. Есть следующий этап, который у нас называется «акселерация», в который попадают уже работающие проекты, часто получившие инвестиции, где наша задача заключается в том, чтобы значительно ускорить их рост, и на всем протяжении их роста найти новые точки, как он будет расти постоянно и взрывообразно.

Евгений: Мы говорим предпринимателям, что все ваши идеи — это галлюцинация. Это очень важно понимать, что у меня появилась какая-то галлюцинация и мне надо теперь ее приземлить. Галлюцинаций на протяжении развития проекта довольно много. Первая галлюцинация — это идентификация клиента: «Я думал, что это бабушки 70 лет, а это оказались девочки 15». Я утрирую, но это очень часто, очень серьезно меняет вообще бизнес. Особенно когда человек видит, что бабушки тоже классный клиент, но их меньше. Сам рынок для бабушек меньше.

Книги, которые помогут предпринимателю «вправить себе мозги»

— Насколько специфичным должен быть этот клиент? Не сужает ли потенциальный стартапер свою аудиторию очень жестким образом?

Дмитрий: Маленькая ремарка. Мы стараемся перестать и всех заставить перестать называть стартаперов стартаперами, а называть их тем, кем они являются на самом деле — предпринимателями.

Евгений: Из-за того, что стартапер хочет сделать стартап, а предприниматель хочет бизнес построить. Это очень сильно отличается. Не всегда сразу это понятно, на какое-то время уходит, и этого времени жалко. Когда ты понимаешь, что человек, в общем-то, все делает для того, чтобы остаться на уровне стартапа. Чтобы тусоваться, обсуждать: «У меня стартап», «у меня два», «у меня — три». Это очень важный момент.

В индустрии, связанной со стартапами, есть еще один из важных объектов — инвестор. Особенно в технологических проектах, где редкий проект может без инвестора масштабироваться. Инвестор нужен на этапе быстрого роста. Соответственно, те стартапы, с которыми мы работаем, в основном это стартапы, которые ориентируются на большой рынок, где возможен быстрый рост. Отвечаю на твой вопрос — не слишком ли узкую аудиторию могут брать стартапы.

Должен быть большой рост, большой рынок. Тогда инвестор, вложивший сто рублей, может рассчитывать получить тысячу. Поэтому он так и рискует. Если он, вкладывая сто рублей, получит сто пятьдесят, то риск уже небольшой.

— Вы следите за развитием методологии, за последними исследованиями в этой области?

Евгений: Конечно. Мы в этом тоже много участвуем. Сами делаем инструменты для своих проектов, заказываем книжки, переводим. Проводя Tolstoy Summer Camp, готовясь к нему, мы хотели найти себе подобных — предпринимателей, которые также пропагандируют и используют lean startup и customer development. Найти их оказалось очень трудно. Мы нашли всего нескольких. Сейчас планируем использовать опять же методичку, написанную для выращивания и обучения так называемых методологов, которые могут работать с предпринимателями по этим концепциям.

Дмитрий: Наш проект, акселератор «Метабета», описывают как стартап. Он и есть стартап. Наши первые евангелисты — это те, кто участвовал в Tolstoy Summer Camp. А теперь нам нужно масштабироваться.

Узнать больше