Богатый бедный рынок: зачем крупным компаниям работать в развивающихся странах

Меньше 20 лет назад руководство General Electric, обсуждая перспективные рынки, говорило о «США, Европе, Японии и остальном мире». Теперь «остальным миром» стали США, Европа и Япония, а компания стала внедрять инновации в бедных и развивающихся странах, чтобы не проиграть конкурентам на глобальном рынке. «Теории и практики» публикуют статью «Как GE нарушает привычный ход своей жизни» из нового сборника лучших публикаций делового журнала Harvard Business Review «Инновационный менеджмент», который выпустило издательство «Альпина Паблишер».

«Инновационный менеджмент»

Статья была впервые опубликована в выпуске за октябрь 2009 года.

Авторы Джеффри Иммельт, Виджай Говиндараджан, Крис Тримбл

В мае 2009 года компания General Electric объявила о том, что в течение следующих шести лет она потратит $3 млрд на создание как минимум 100 инноваций в области здравоохранения, которые приведут к значительному снижению издержек, улучшению доступа и повышению качества. В то время особое внимание было уделено двум продуктам — ручному устройству для снятия электрокардиограмм за $1000 и портативному ультразвуковому устройству, соединенному с компьютером и продававшемуся за $15 000. Оба устройства можно было считать революционными, причем не только из-за небольших размеров и сравнительно низкой цены. Их необычность проявляется и в том, что изначально они были созданы для рынков в развивающихся странах (устройство для ЭЭГ — для сельских районов Индии, а ультразвуковое устройство — для сельских районов Китая), а теперь продаются в США, где для них были придуманы новые методы использования.

Мы называем процесс, использовавшийся для разработки этих двух устройств и их вывода на глобальный рынок, обратной инновацией, поскольку этот процесс противоположен процессу «глокализации», который на протяжении десятилетий использовался многими производителями промышленных товаров в богатых странах. С помощью глокализации компании разрабатывают отличные продукты в одной стране, а затем распространяют их по всему миру с небольшими адаптациями под местные условия. Это позволяет международным компаниям использовать оптимальный компромисс между глобальным масштабом, важным для минимизации издержек, и локальной кастомизацией, необходимой для роста доли рынка. Глокализация отлично подходила для эпохи, в которой богатые страны составляли подавляющую долю рынка, а в других странах имелись крайне незначительные возможности для роста. Однако это время закончилось — благодаря быстрому развитию в густонаселенных странах типа Китая и Индии, а также замедлению роста богатых стран.

GE крайне сильно нуждалась в инновациях типа недорогого прибора для ЭЭГ и ультразвукового устройства, не только для того, чтобы расширить свое проникновение в странах типа Китая и Индии, но и для того, чтобы не позволить локальным компаниям в этих странах — растущих гигантах — создать аналогичные продукты, а затем их использовать для конкуренции с GE в богатых странах. Проще говоря, если GE хочет выжить и процветать в следующем десятилетии, она должна освоить обратную инновацию так же успешно, как раньше освоила глокализацию. Успех в развивающихся странах — необходимое условие для длительного выживания в развитых.

Большая проблема состоит в глубоком конфликте между глокализацией и обратной инновацией. Компания просто не может заменить первую второй, поскольку глокализация останется в качестве доминирующей стратегии в обозримом будущем. Этим двум моделям нужно не просто сосуществовать, а сотрудничать. Понятно, что сказать об этом проще, чем сделать, поскольку централизованные структуры, сфокусированные на продуктах, и действия по глокализации, позволившие международным компаниям добиться успеха, прямо мешают обратной инновации, требующей децентрализованной концентрации на локальных рынках.

На протяжении десятилетий General Electric и другие производители промышленного оборудования, базировавшиеся в богатых странах, росли за счет «домашней» разработки высокотехнологичных продуктов и их распределения по всему миру с небольшими адаптациями под местные условия — этот подход известен как «глокализация». Теперь же они должны совершить нечто обратное и научиться тому, как продвигать простые продукты, созданные специально для растущих рынков, на богатых рынках. Этот процесс, называемый обратной инновацией, довольно сложен с точки зрения управления. Он требует децентрализованных усилий на локальных рынках, которые вступают в противоречие с централизованной структурой международных компаний, ориентированной на глокализацию. В этой статье Иммельт, исполнительный директор GE, а также Говиндараджан и Тримбл из школы бизнеса Така в Дартмуте описывают, как GE удалось справиться с этой задачей. Источником решения стала определенная аномалия, связанная с произведенными GE Healthcare приборами для ультразвуковых исследований. Поскольку плохо финансируемые сельские клиники в Китае не могли позволить себе сложное ультразвуковое оборудование компании, локальная команда создала дешевое и портативное ультразвуковое устройство на базе ноутбука, оснащенного специальными периферийными устройствами и программами. Оно не только стало хитом в Китае, но и обеспечило скачкообразный рост продаж в развитом мире. Оно начало применяться в новых ситуациях, для которых критически важна портативность, например на местах дорожнотранспортных происшествий. Команда добилась успеха благодаря поддержке высшего руководства, обеспечившего ей беспрецедентную степень автономии. С тех пор GE запустила еще десяток аналогичных проектов в попытках выйти за границы премиальных сегментов в развивающихся странах — и не позволить растущим гигантам помешать деятельности GE на ее домашнем рынке.

Почти все люди и ресурсы, связанные с обратной инновацией, должны находиться на локальном рынке. Эти локальные команды отвечают за обеспечение роста и должны иметь определенную ответственность за финансовые результаты; полномочия принимать решения о том, какие продукты разрабатывать для своего рынка и как именно изготавливать, продавать и обслуживать их; а также право задействовать глобальные ресурсы компании. Как только продукты хорошо зарекомендовали себя на развивающихся рынках, они должны быть использованы на глобальном рынке. Помимо прочего, это предполагает новые направления использования, установление более низких ценовых ориентиров и даже использование инновации для каннибализации продуктов с более высокой маржой в богатых странах. Все эти подходы прямо противоречат модели глокализации. Данная статья расскажет вам, чему научилась компания GE в попытках разрешить этот конфликт.

Глокализация в наши дни играет доминирующую роль только потому, что она смогла продемонстрировать хорошие результаты. Во многом именно благодаря глокализации доходы GE от деятельности за пределами США подскочили от $4,8 млрд, или 19% от общих доходов компании, в 1980 году, до $97 млрд — более чем половины — в 2008-м.

Эта модель стала популярной после того, как возможности на сегодняшних развивающихся рынках начали постепенно исчерпываться — их экономикам еще предстояло совершить рывок, а средние и недорогие сегменты в них просто не существовали. Таким образом, для международных производителей имело смысл просто предлагать в них модификации продуктов, созданных для развитых стран. Изначально GE, как и многие другие международные компании, была вполне удовлетворена 15–20% роста в развивающихся странах, возникшего благодаря глокализации.

Затем в сентябре 2001 года один из соавторов этой статьи, Джефф Иммельт, только что ставший тогда исполнительным директором GE, поставил перед компанией новую цель — ускорить органический рост в компании и стать менее зависимой от слияний и поглощений. Это заставило многих людей сомневаться в вещах, которые прежде принимались как данность. В том числе это относилось и к стратегии глокализации, ограничивавшей компанию работой лишь с самыми верхами развивающихся рынков. Тщательный анализ работы GE в направлениях здравоохранения, добычи и распределения электроэнергии показал, что, если бы компания могла в полной мере использовать возможности в густонаселенных странах типа Китая и Индии (которые игнорировались при стратегии глокализации), рост бизнеса в этих странах мог бы идти в два-три раза быстрее. Однако для этого компании пришлось бы разработать новые инновационные продукты, соответствующие потребностям и финансовым возможностям потребителей на этих рынках. В свою очередь, понимание этого заставило руководителей GE усомниться в двух основных предпосылках глокализации.

Реальность же состоит в том, что развивающиеся страны не идут по тому же пути и могут даже перепрыгнуть через голову развитых в силу своего большого желания принимать прорывные инновации. Эти страны со значительно меньшей величиной дохода на душу населения более чем счастливы пользоваться высокотехнологичными решениями, обеспечивающими достойные результаты при крайне низких ценах — 50% от прежнего решения за 15% цены. Кроме того, этим странам недостает инфраструктурного наследия развитого мира, которое возникло в совершенно иных условиях. Они нуждаются в решениях в области коммуникации, энергии и транспорта, способных решить многие задачи сегодняшнего дня (с учетом непредсказуемости цен на нефть и повсеместного проникновения беспроводных технологий). И, наконец, вследствие большого населения для стран типа Китая и Индии проблемы устойчивого развития имеют особую важность. Возможно, этим странам удастся решить множество вопросов, связанных с окружающей средой, на годы или даже десятилетия раньше, чем развитому миру.

И все это — не просто теоретические размышления. Это происходит уже сейчас. Развивающиеся рынки становятся центрами инноваций в таких областях, как производство недорогих устройств в области здравоохранения, депонирование углерода, получение солнечной и ветряной энергии, биотопливо, малая энергетика, производство батарей, опреснение воды, микрофинансирование, производство электромобилей и строительство недорогого жилья.

В данном случае реальность состоит в том, что эти продукты могут создавать совершенно новые рынки даже в развитом мире — за счет формирования более низких ценовых ориентиров или новых методов использования.

Давайте посмотрим на бизнес GE в области здравоохранения в США. В прежние времена компания зарабатывала основные деньги на продаже премиальных продуктов в области компьютерной томографии (КТ) и магнитно-резонансной томографии (МРТ). Однако для того, чтобы преуспеть в эпоху более широкого доступа и снижения издержек (чего надеется добиться президент Обама), компании может потребоваться расширить на 50% количество продуктов, предлагаемых по более низким ценовым ориентирам. И это означает не только выпуск на рынок более дешевых версий высокотехнологичных продуктов. Компания должна создавать больше таких предложений, как детские кроватки с подогревом, которые были созданы для Индии, однако имеют большой потенциал для продаж в глубинке США, где до сих пор сохраняется высокий уровень смертности вследствие переохлаждения.

Не стоит забывать и о том, что технологию часто можно улучшать с тем, чтобы она удовлетворяла все более требовательных клиентов. Одним из примеров таких технологий является компактное ультразвуковое устройство, которое теперь способно делать все то же самое, что и стационарное устройство. Другим примером могут служить авиационные двигатели, которые вошли в состав ассортимента GE после того, как она купила чешскую аэрокосмическую компанию за $20 млн. GE инвестировала еще $25 млн в дальнейшее развитие двигателя и теперь планирует использовать его для того, чтобы бросить вызов компании Pratt & Whitney, доминирующей на рынке небольших турбовинтовых двигателей в развитых странах. Предложение GE примерно в два раза дешевле предложения Pratt.

Еще до того, как финансовый кризис погрузил мир в глубокую рецессию, лидеры GE принялись изучать развивающиеся рынки и их потенциал для удовлетворения амбициозных целей компании, связанных с ростом. Теперь они рассчитывают на эти рынки еще больше, поскольку считают, что после завершения периода спада развитый мир будет какое-то время страдать от продолжительного периода медленного роста — от 1 до 3% в год. Напротив, ежегодный рост на развивающихся рынках может оказаться в два-три раза быстрее.

Десять лет назад, когда высшее руководство GE обсуждало глобальный рынок, оно говорило о «США, Европе, Японии и остальном мире». Теперь же они говорят о «регионах с богатыми ресурсами», таких как Ближний Восток, Бразилия, Канада, Австралия и Россия, и о регионах с большим населением, таких как Китай и Индия. А под «остальным миром» теперь понимаются США, Европа и Япония.

Если говорить совсем откровенно, то компания использует обратные инновации и для защиты. Если GE не будет выступать с инновациями в бедных странах, а затем переносить их на глобальный уровень, то это сделают новые конкуренты из развивающегося мира, такие как Mindray, Suzlon, Goldwind и Haier.

На типичных для GE рынках китайцы будут выступать более серьезными конкурентами, чем индийцы. У Китая есть вполне реальный план стать основной глобальной силой в области транспорта и генерации энергии. Компания GE Power Generation уже сейчас регулярно сталкивается с китайскими предприятиями в своей работе в Африке — которая считается очень важным регионом для будущего развития. В какой-то момент эти компании могут начать конкурировать с GE и на ее домашнем рынке.

И эта перспектива вынуждает компанию взбодриться. GE испытывает огромное уважение к своим традиционным конкурентам типа Siemens, Philips и Rolls-Royce. Однако она знает, как конкурировать с ними; они никогда не разрушат GE. Однако на это вполне способны развивающиеся гиганты, выводящие на рынок продукты, которые создают новую парадигму цены и производительности. Обратная инновация — это не просто возможный вариант действий. Она необходима компании, как кислород.

Глокализация определяла международную стратегию компании в течение трех десятилетий. В ее концепцию вписываются все основные идеи, доминирующие в настоящее время, — от идеи «транснациональной» стратегии Кристофера A. Бартлетта и Сумантры Гошала до идеи компромисса «между адаптацией и агрегацией» Панкаджа Гевамата. Поскольку организация следует этой стратегии, вряд ли стоит удивляться тому, что именно глокализация определила, как именно структурированы и как управляются международные компании.

И это вполне типично для GE. В течение последних 30 лет ее организация выстраивалась вокруг повышения эффективности стратегии глокализации. Власть и ответственность за финансовые результаты концентрировались в глобальных подразделениях со штаб-квартирами в странах развитого мира. Основные функции бизнеса — включая исследования и разработки, производство и маркетинг — были централизованы на уровне головных офисов. Хотя некоторые центры исследований и разработок, а также производственные операции были перенесены в другие страны с меньшими производственными издержками и достаточным количеством талантливых работников, само производство в основном фокусировалось на обслуживании богатых стран.

И хотя этот подход и имеет невероятные преимущества, он делает обратные инновации невозможными. И причины этого можно увидеть на опыте Венкатрамана Раджи, главы компании GE Healthcare в Индии.

GE Healthcare продает рентгеновский аппарат под названием Surgical C-arm, использующийся при проведении простых хирургических операций. Этот высококачественный и дорогостоящий продукт, разработанный для больниц в богатых странах, было довольно сложно продавать в Индии. Раджа понял суть проблемы и выступил в 2005 году с предложением. Он хотел разработать, произвести и выпустить на рынок Индии более простой, легкий в использовании и значительно более дешевый продукт. В его предложении был смысл, однако по вполне понятным причинам оно не получило одобрения.

Если бы вы, как Раджа, возглавляли работу GE в развивающейся стране, то вам противостояли бы следующие факторы. Ваши формальные должностные обязанности не предполагали ни общего руководства, ни управления разработкой продуктов. Ваша ответственность состояла в продаже, организации дистрибуции и обслуживании глобальных продуктов GE на местном рынке и изучении потребностей клиентов, для того, чтобы помочь компании адаптировать свои предложения. Ожидалось, что вы будете наращивать выручку на 15–20% в год. Также предполагалось, что издержки будут расти заметно медленнее, что позволит постоянно увеличивать маржу. Ваша ответственность заключалась в выполнении поставленного плана. И в этих условиях проблемой становился поиск достаточного времени даже для такого простого действия, как создание предложения о продукте, предназначенном для локального рынка.

Однако это было ерундой по сравнению с другой, более сложной проблемой — «продажей» предложения внутри компании. Для этого требовалось привлечь внимание генерального менеджера головного офиса в США, находившегося на два-три уровня выше вашего непосредственного начальника и хорошо представлявшего себе, как работает всемирно известный медицинский центр в Бостоне (а не сельская клиника неподалеку от Бангалора). Даже если бы вам удалось договориться о встрече, для представления своей идеи вам отводилось крайне мало времени (в то время Индия представляла всего 1% от общей выручки GE — и примерно столько же времени думали об этом рынке менеджеры, отвечавшие за глобальные рынки).

Если бы вы были невероятно убедительны, то вам предложили бы поделиться своим предложением с остальными. Однако тогда вам пришлось бы противостоять довольно простой производственной логике, согласно которой простой глобальный ассортимент всегда оказывается более эффективным, чем кастомизированные предложения. При разговоре с главой маркетингового подразделения вы бы наверняка услышали о его опасениях относительно того, что продукт с более низкой ценой ослабит бренд GE и приведет к каннибализации имеющихся продаж. В разговоре с главой финансового подразделения вы бы услышали о том, что продукты с более низкой ценой способны снизить общую маржу. А в разговоре с главой глобальных исследований и разработок вам пришлось бы объяснять, почему вы должны отвлекать силы ученых и инженеров GE — включая работников технологических центров на развивающихся рынках — от проектов, ориентированных на самых продвинутых клиентов, которые были готовы платить самую высокую цену.

Но, даже если бы вы заручились поддержкой от каждого из этих руководителей и запустили предложение в реализацию, вам все равно пришлось бы каждый год конкурировать за финансовые ресурсы с более четкими проектами, имеющими более короткий срок отдачи. Кроме того, никто не снимал с вас ответственности за повседневную работу и выполнение поставленных планов.

Так что не приходится удивляться тому, что успешные попытки развить радикально новые продукты для бедных стран были крайне редки.

Очевидно, что задача по изменению устоявшихся структур, практик и отношений невероятно сложна. Как и в случае любой масштабной программы изменений, основную роль в этом процессе должны играть высшие лидеры компании.

Для этого они должны прежде всего изучить масштаб возможности и то, каким образом она может быть использована. Они должны также побудить к аналогичным действиям команды, управляющие разными направлениями бизнеса. Джефф как исполнительный директор GE ездит в Китай и Индию два раза в год. И прибыв, скажем, в Китай, он проводит целый день в исследовательском центре GE в Шанхае, а затем устраивает личные встречи с десятками людей из локальных офисов. Он просит их рассказать, над чем они работают, как выглядят их ориентиры с точки зрения затрат, кто считается их конкурентами и так далее. В ходе таких визитов он постепенно понял, что в мире существует целая вселенная новых технологий, внедрением которых компания должна заняться как можно быстрее.

В ходе поездок в Китай Джефф обязательно встречается с лидерами правительства, включая премьер-министра Вэня Цзябао. Вень много рассказывает Джеффу о своих планах по развитию экономики Китая и обеспечению доступной системы здравоохранения для всех граждан. И разговоры на таком уровне позволяют четко понять, насколько велики возможности, имеющиеся у компании в Китае.

Приезжая в Индию, Джефф обедает с руководителями индийских компаний. На одном из таких обедов Ананд Махиндра рассказал о своей компании, Mahindra & Mahindra, которая сильно портила жизнь в Индии своему конкуренту John Deere, продавая свои тракторы по цене в два раза ниже, чем у Deere (но тем не менее оставаясь прибыльной). Обсуждения такого рода помогают понять, что вы можете зарабатывать немало денег в Индии, если у вас есть правильная бизнес-модель.

Таким образом, работа исполнительного директора — или в данном случае любого высшего лидера компании — состоит в том, чтобы «связать все точки», а затем действовать в качестве катализатора. Он должен придать инициативам особый статус, обеспечить финансирование и лично контролировать результаты их работы на ежемесячной или ежеквартальной основе. Возможно, самым важным с точки зрения обратной инновации является то, что вы должны подтолкнуть свое предприятие к созданию новой организационной формы, позволяющей инновациям в области продуктов и бизнес-моделей процветать на развивающихся рынках.

Для развития этой новой организационной формы GE сделала то же самое, что и всегда, — она попыталась научиться на опыте других компаний, но при этом найти внутреннюю группу, которой удалось каким-то образом преодолеть препятствия и добиться успеха. В ходе ежегодного стратегического изучения лидеры компании натолкнулись на одну такую команду в составе GE Healthcare.

Основной бизнес GE Healthcare — это производство и продажа сложного медицинского оборудования для сканирования. К концу 1980-х годов стало понятно, что у новой технологии — ультразвуковой — возможно отличное будущее. Ультразвуковые устройства, как и другие устройства для сканирования, обычно можно было найти в технологически продвинутых центрах визуализации в больницах. И хотя качество их работы значительно ниже, чем у сканеров КТ или МРТ, они стоят намного дешевле. Компания поставила себе целью стать игроком номер один на рынке ультразвуковых устройств.

В течение следующего десятилетия GE Healthcare значительно расширила свое присутствие на рынке. Она выстроила в Милуоки, неподалеку от своей штаб-квартиры, комплекс для занятий исследованиями и разработками новых ультразвуковых продуктов. Она купила ряд мелких компаний и вошла в стратегические альянсы по всему миру. Она начала конкурировать на всех трех основных сегментах рынка — акушерство, кардиология и общая радиология — с помощью премиальных продуктов на основе прорывных технологий. К 2000 году GE Healthcare хорошо закрепилась на рынках богатых стран по всему миру.

Напротив, результаты в развивающихся странах были довольно разочаровывающими. К 2000 году благодаря своему партнеру по совместному предприятию в Китае GE выявила серьезную проблему — в богатых странах главным условием была производительность оборудования, а уж затем дополнительные свойства; в Китае же наибольшее значение имела цена, а затем прибыльность и легкость использования.

Эти приоритеты были иными из-за того, что инфраструктура здравоохранения Китая сильно отличалась от инфраструктуры в богатых странах. Более 90% населения Китая было вынуждено (и вынуждено до сих пор) пользоваться плохо финансируемыми, неразвитыми в техническом отношении деревенскими больницами. В этих больницах отсутствуют технологически продвинутые центры визуализации, а транспортировка в городские больницы была затруднена, особенно для тяжелобольных. Пациенты не могли добраться до ультразвуковых устройств; соответственно, этим устройствам надо было самим найти путь к пациентам.

GE не могла просто отказаться от свойств своего продукта или каким-то еще образом адаптировать его. Имевшиеся в то время ультразвуковые устройства были крупными по размеру, тяжелыми, дорогостоящими и сложными. Компании был нужен революционный продукт.

В 2002 году компания выпустила на рынок свое первое компактное ультразвуковое устройство на базе обычного ноутбука со специальными программами. Оно стоило всего $30 000. В конце 2007 года GE представила модель за $15 000, что составляло менее 15% от себестоимости прежних ультразвуковых устройств. Разумеется, его производительность была ниже, однако такие устройства все равно отлично подходили для сельских клиник и использовались для простых процедур типа оценки степени увеличения печени и желчного пузыря и проблем в желудке. Хорошо продуманное программное обеспечение позволяло легко адаптировать устройство — к примеру, улучшить его интерфейс — после наблюдения за тем, как его используют доктора. В наши дни это портативное устройство представляет собой один из основных двигателей роста ультразвукового бизнеса GE в Китае.

Еще более примечательным было то, что эта инновация обеспечила значительный рост в развитом мире. Для устройства были найдены новые области применения в условиях, где важна прибыльность или ограничено пространство, — например, на местах ДТП, где устройства используются для диагностики проблем типа перикардиального экссудата (появления жидкости вокруг сердца); в отделениях интенсивной терапии для выявления внематочной беременности, а также в операционных, где устройства помогают анестезиологам при использовании игл и катетеров.

Через шесть лет после выхода на рынок портативные ультразвуковые устройства обеспечили GE глобальную выручку на уровне $278 млн. До того момента, как всемирная рецессия нанесла свой удар, рынок рос на 50–60% в год. Когда-нибудь каждый врач-терапевт может носить с собой и стетоскоп, и компактное ультразвуковое устройство внутри своего карманного компьютера.

Успешное развитие этих продуктов стало возможным благодаря определенной организационной аномалии в GE — наличию нескольких подразделений, занимающихся ультразвуковым бизнесом. Хотя три основных сегмента этого бизнеса и различаются между собой, изначально GE следовала инстинкту глокализации, то есть пыталась создать единую интегрированную глобальную организацию. Однако в 1995 году Омар Ишрак, новичок, приглашенный возглавить это подразделение, понял, что слияние этой деятельности в рамках единой структуры сведет процессы к общему знаменателю, который не был бы полезен ни для кого. Он решил разделить бизнес на три независимых подразделения, подотчетных перед ним и самостоятельно отвечавших за свои финансовые результаты.

Когда в Китае был запущен проект по созданию компактных ультразвуковых устройств, Ишрак понял, что новый бизнес имеет крайне мало общего с прежними тремя подразделениями, сконцентрированными на производстве премиальных продуктов. Поэтому он создал четвертое независимое подразделение в китайском округе Уси. Он разработал модель команд локального роста (КЛР). […]

Теперь у GE имеется свыше десятка локальных команд роста в Китае и Индии. В самый разгар жесточайшей глобальной рецессии бизнес GE в Китае вырастет в текущем году на 25% — во многом благодаря КЛР. Впрочем, праздновать победу еще рано. Прогресс еще не гарантирован. Некоторые компании — в основном в области здравоохранения и энергетики — воспользовались этой идеей. Однако другие проявляют значительно меньше энтузиазма. И хотя центры исследований и разработок GE в Китае и Индии стали внимательнее относиться к проблемам развивающихся стран, подавляющее большинство их ресурсов, как и прежде, посвящено проектам в развитых странах. Так что нам предстоит еще долгий путь. […]