Компании вроде Snapchat, WhatsApp или Uber зарабатывают первый миллиард примерно за два года, хотя еще недавно на это уходили десятилетия. Cоучредитель Университета сингулярности Салим Исмаил называет их экспоненциальными организациями, которые вытесняют с рынка крупные корпорации благодаря агрессивному использованию технологий и новому подходу к ведению бизнеса. T&P публикуют фрагмент из книги «Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)», которую в конце декабря выпускает издательство «Альпина Паблишер».
Экспоненциальная организация (ЭксО) — это организация, которая оказывает несоизмеримо большое воздействие (или обладает несоизмеримо высокой продуктивностью) по сравнению с другими аналогичными организациями благодаря использованию новой организационной модели и быстроразвивающихся технологий. Вместо того чтобы использовать армии людей или огромные производственные мощности, экспоненциальные организации опираются на информационные технологии, которые переводят то, что некогда существовало в физической, материальной форме, в цифровую форму и делают доступным для всех и каждого.
Хотя концепция экспоненциальной организации может показаться революционной, многие из ее характеристик уже давно стали реальностью в тех или иных областях мира бизнеса — в частности, в Голливуде.
Почему Голливуд, который находится в трех тысячах миль от театрального мира Бродвея и от финансового мира Нью-Йорка, в конце 1920-х стал мировой столицей киноиндустрии? Первоначальная причина была элементарна: обилие естественного света. Но вскоре появилась и вторая причина: Западное побережье с его удаленностью от традиционной культуры Восточного побережья, практически неограниченным доступом к дешевой недвижимости и очень сговорчивыми местными властями предоставляло ранним акулам киноиндустрии полную свободу действий, в том числе возможность устанавливать собственные правила игры.
Вышеуказанное стечение обстоятельств привело к рождению системы киностудий, где первые кинопроизводители владели буквально всем, что требовалось для съемки фильмов, — от студийных помещений и декораций до персонала. Киностудии заключали эксклюзивные контракты с актерами, а их фильмы распространялись исключительно через принадлежащую им систему кинотеатров.
Эта стратегия позволила в короткие сроки создать одну из самых дорогих индустрий на планете. Однако со временем неэффективность нарастала, ужесточалось антимонопольное законодательство, и к 1960-м система киностудий развалилась. Пришедшая ей на смену система представляла собой почти полную противоположность того, что было раньше.
Сегодня Голливуд превратился почти в такую же свободно организованную сетевую среду, которую представляет собой экосистема ЭксО. Каждый участник этой экосистемы, от писателей и актеров до режиссеров и кинооператоров, автономен и самостоятельно управляет своей карьерой. Агенты на всех уровнях помогают находить и соединять между собой таланты и ресурсы — о ни ищут гениальные сценарии и продюсеров для этих сценариев, подбирают актеров, нанимают операторские команды и т. д. Сегодня на съемках фильма трудится целый рой независимых профессионалов и организаций, которые работают в режиме 24/7 в теснейшем сотрудничестве друг с другом. После того как съемки завершены, декорации разбираются, съемочное оборудование перемещается на другие площадки, а актеры, режиссеры, операторы, подсобные рабочие и т. п. переключаются на другие проекты, которые зачастую начинаются уже на следующий день.
Голливуд не планировал такую метаморфозу; он эволюционировал в
Студия «Metro-Goldwyn-Mayer» в Лос Анджелесе © Sony Pictures Museum
Информация ускоряет все
Всюду, куда бы мы ни бросили взгляд, новая информационная парадигма, порожденная действием закона Мура и других фундаментальных сил, ускоряет метаболизм компаний, отраслей и рынков. Во всех отраслях происходит сокращение циклов разработки продуктов и услуг. И, как это было при переходе от пленочной фотографии к цифровой, переход от материального, физического субстрата к информационному и цифровому создает условия для неизбежного взрывного роста.
В 1995 году в тысячах фотосалонов было обработано 710 млн фотопленок. В 2005 году было сделано 200 млрд цифровых фотографий, что эквивалентно примерно 8 млрд фотопленок, — и не просто сделано, а отредактировано, сохранено и распространено способами, которые были невообразимы еще несколько лет назад. Сегодня пользователи таких сайтов, как Snapchat, Facebook и Instagram, загружают в интернет почти миллиард фотографий в день.
Переход от аналогового к цифровому происходит во многих фундаментальных технологических областях, порождая мультипликативные эффекты на стыках технологий. Этот процесс «виртуализации», охватывающий одну отрасль за другой, развивается не просто с экспоненциальной скоростью, а даже в разы быстрее в результате того, что сегодня появилась возможность собирать и анализировать данные (большие данные) о многочисленных компонентах одного объекта или процесса на систематической и автоматизированной основе (с помощью аналитического ПО). И это только начало: по мере того, как мы будем снабжать датчиками — триллионами датчиков — каждое устройство, процесс и человека, процесс «виртуализации» ускорится почти до невообразимых скоростей. И наконец, согласно прогнозам компании Ericsson Research, в течение ближайших восьми лет мы увидим появление следующего поколения беспроводных сетей (5G) со скоростью передачи данных свыше 5 гигабит в секунду. Только представьте, какие возможности открывает перед нами эта новая технология.
Когда в 2011 году Марк Андриссен заявил в статье в The Wall Street Journal, что «программное обеспечение поглощает мир», он имел в виду как раз этот феномен. Андриссен, который участвовал в изобретении первого интернет-браузера и сегодня является одним из самых влиятельных венчурных капиталистов Кремниевой долины, утверждает, что в каждой отрасли, на каждом уровне, программное обеспечение автоматизирует и ускоряет реальный мир. Облачные вычисления и экосистемы магазинов приложений — н аглядные свидетельства этой тенденции: платформы Apple и Android насчитывают более 1,2 млн приложений каждая, и большинство этих приложений создано самими пользователями.
Пожалуй, наиболее заметны эти ошеломительные темпы изменений в потребительском секторе интернета. Сегодня многие продукты выпускаются на рынок на раннем этапе разработки — незавершенными, в вечном бета-статусе — с единственной целью, как можно раньше собрать данные от пользователей, чтобы определить, как «завершить» этот продукт. Данные, полученные от ранних пользователей, быстро анализируются для выявления ошибок, которые нужно исправить, и дополнительных функциональных возможностей, которые пользователи хотели бы увидеть в новом продукте. После того как изменения внесены, продукт снова выпускается на рынок в
Как точно заметил основатель LinkedIn Рид Хоффман, «если вам не стыдно выпускать ваш продукт на рынок, значит, вы выпускаете его слишком поздно». […]
Указанное информационное ускорение затрагивает не только сферу разработки программного обеспечения. Оно происходит и в мире аппаратных средств. Возьмем биотехнологическую компанию Illumina, которая является пионером в разработке высокоскоростных устройств для расшифровки генома. В 2008 году устройства Illumina продавались по цене 500 тысяч долларов за штуку плюс 200 тысяч долларов в год на расходные материалы, необходимые для их работы. При этом цикл разработки новых моделей занимал 18 месяцев.
Этот 18-месячный цикл оказался огромной проблемой. Почему? Дело в том, что применение новых информационных технологий к расшифровке генома задавало столь высокие темпы изменений в этой области, что любое устройство устаревало уже через 9 месяцев. То есть в то время, когда команда продаж Illumina продавала одну версию секвенсора, две следующие версии этого устройства уже находились на разных этапах разработки.
Наличие одновременно трех поколений одной технологии в продаже и разработке было сопряжено с существенными издержками для всех затронутых сторон. Но затем на сцену вышло новое сообщество под названием OpenPCR, которое поставило своей целью разработать на основе открытого кода устройство для проведения анализа ДНК стоимостью всего 599 долларов. Точно так же в свое время увлеченные энтузиасты из любительского Homebrew Computer Club изобрели первый персональный компьютер и произвели революцию в компьютерной индустрии. Усилия OpenPCR привели к трансформации отрасли и фактически открыли ее для всех желающих, от чего выиграли все, в том числе Illumina.
Хотя не многие отрасли пережили такую же ошеломительную трансформацию, как отрасль биотехнологий, аналогичные тенденции можно увидеть во многих других областях аппаратного обеспечения. Например, если первый 3D-принтер в 2007 году стоил почти 40 тысяч долларов, то новый Peachy Printer — разработанный за счет коллективного финансирования на Kickstarter — сегодня можно приобрести всего за 100 долларов. Мало того, генеральный директор лидирующей на рынке компании 3D Systems Ави Рейчентал заявил, что не видит никаких препятствий к тому, чтобы его компания вывела на рынок 3D-принтеры высокого класса по цене всего 399 долларов в течение ближайших пяти лет. […]
Такая диджитализация фундаментально меняет конкурентный ландшафт во многих секторах, открывая вход на рынок для самых неожиданных игроков. В последнее время мы можем наблюдать, как банки начинают входить в туристический бизнес; турагенты — заниматься страхованием, а ретейлеры — СМИ (Amazon, Netfl ix). Это приводит к тому, что, каким бы бизнесом вы ни занимались, вы будете сталкиваться со все новыми, и непредвиденными, конкурентами.
Конечным результатом этой тенденции является то, что мы, по всей видимости, вступаем в эпоху рынков, где «победитель получает все». По сути, в сегодняшнем мире существует всего одна поисковая система (Google), один интернет-аукцион (eBay) и один интернет-магазин (Amazon). Сетевые эффекты и привязка клиентов через пользовательский опыт — основные причины, лежащие в основе этого фундаментального изменения характера конкуренции.
Тенденция к демонетизации
Одним из наиболее важных — и наименее обсуждаемых — достижений интернета за последнее десятилетие стало снижение маржинальных затрат в маркетинге и продажах почти до нуля.
Под этим мы подразумеваем, что сегодня благодаря интернету вы можете продвигать свои продукты и услуги по всему миру за мизерную стоимость по сравнению с тем, сколько это стоило всего двадцать пять лет назад. А задействуя вирусную реферальную петлю, можно снизить затраты на приобретение новых клиентов до уровня, который раньше считался невозможным, — то есть до нуля. Именно это преимущество позволило таким компаниям, как Craigslist, eBay и Amazon, масштабироваться с невероятной скоростью и в кратчайшие сроки стать одними из крупнейших компаний в мире.
Преимущества, несомые виртуальным характером этих компаний, сокрушили их конкурентов. Craigslist фактически уничтожила традиционный бизнес рубричной рекламы в печатных СМИ. Получив возможность бесплатно размещать рекламные объявления в интернете вместо платной рекламы в газетах, потребители хлынули на такие площадки, как Craigslist и eBay. В результате в 2012 году доходы газет упали до 18,9 млрд долларов, достигнув самого низкого уровня начиная с 1950 года, когда Американская газетная ассоциация начала отслеживать эти данные. Будучи не в состоянии конкурировать с бесплатными виртуальными аналогами, многие газеты разорились, а оставшиеся превратились в блеклое подобие себя.
Эта революция продолжается. Недавно французский стартап Free начал предлагать услуги мобильной связи по невероятно низкой цене. Его поддерживает очень активное и многочисленное цифровое сообщество последователей-энтузиастов. Среди них много популярных лидеров общественного мнения, которые взаимодействуют со своими обширными сетями контактов через блоги, социальные сети и другие интернет-каналы, создавая волновые эффекты, быстро распространяющиеся по цифровому ландшафту. Хотя у Free довольно небольшой маркетинговый бюджет, компания уже захватила значительную долю рынка и обеспечивает очень высокий уровень удовлетворенности клиентов.
Важно понимать, что в эпоху экспоненциальных изменений основанные на информации новые технологии будут вести к экспоненциальному падению стоимости не только в продажах и маркетинге, но и во всех остальных бизнес-функциях. […]
И это еще не все. Исследуя феномен ЭксО, мы обнаружили — и это чрезвычайно важно, — что маржинальные затраты в связи с масштабированием также стремятся к нулю.
Вот вам наглядный пример: для Uber пополнение ее «таксопарка» новыми водителями и автомобилями обходится практически бесплатно. Аналогичным образом Quirky почти бесплатно находит новые потребительские товары, которые можно запустить в производство. Другими словами, ЭксО способны масштабировать свой бизнес почти полностью на основе переменных затрат, даже в традиционно капиталоемких отраслях.
Это преимущество наиболее ярко проявляется в основанных на информации или зависимых от информации секторах. Но не следует забывать, что сегодня все отрасли начинают подпадать под эту категорию в результате диджитализации каких-либо их аспектов. Например, таким аспектом может быть поиск недостаточно используемых активов для их совместного потребл ения, как это произошло в гостиничном секторе. В результате, Airbnb смогла снизить маржинальные затраты на добавление новых единиц арендуемого жилья почти до нуля — чего не скажешь о Hyatt или Hilton. Одной из основных причин такого снижения маржинальной стоимости является (относительное) изобилие предложения. Как утверждают в книге «Изобилие» Питер Диамандис и Стивен Котлер, развитие технологий приносит нам мир изобилия, где доступ будет торжествовать над собственностью. Это значительно отличается от привычной нам модели дефицита предложения или ресурсов, где затраты остаются на высоком уровне, а собственность более эффективна, чем доступ.
Сегодня в мире набирает силу движение за совместное потребление, которое ставит своей целью обеспечить более эффективное использование физических активов. Задействуя возможности интернета и социальных сетей, это движение стимулирует переход от модели «владения» к модели «доступа» и уже трансформировало ряд традиционно вертикальных рынков. Вот некоторые примеры: бартер, совместное использование автомобилей, велосипедов, лодок, карпулинг (поездки с попутчиками), коллективные офисы, коворкинг, краудфандинг, совместное жилье, совместное использование садовых участков, долевая собственность, пиринговая аренда, обмен семенами, совместные поездки на такси, банки взаимных услуг, виртуальная валюта и т. д. (источник: «Википедия»).
Как мы уже отмечали, в традиционных отраслях, которые были полностью переведены на информационный субстрат, новые игроки на рынке привели к ошеломительному падению доходов для старых компаний. Бизнес-модели в музыкальной, газетной и книгоиздательской индустрии претерпели радикальную трансформацию и сегодня ничем не напоминают те бизнесмодели, которые существовали еще лет десять назад. Газеты, которым удалось выжить, переместили значительную часть усилий по генерации доходов на свои интернет-площадки; музыкальная индустрия перешла от продажи альбомов и компактдисков на поштучную продажу синглов и MP3-файлов; а многие из современных бестселлеров приносят издателям бол́ьшую часть прибыли от продаж в электронном формате.
Сегодня вся индустрия средств массовой информации, которая по определению является информационным бизнесом, хотя и использует для продажи информации разные «физические средства», претерпевает вышеописанный процесс диджитализации и демонетизации. Мы считаем, что телевизионная индустрия станет следующей, кто падет под беспощадным натиском информационного катка.
Прорывные изменения — это новая норма
В бестселлере «Дилемма инноватора» Клейтон Кристенсен отмечает, что приверженность статус-кво редко рождает подрывные инновации. Он также указывает на то, что устоявшиеся отраслевые игроки редко бывают готовы противостоять подрывным инновациям, когда те начинают радикально менять характер отрасли. Прекрасным примером тому является газетная индустрия, которая ничего не делала целое десятилетие, пока Craigslist систематически разрушала ее бизнес-модель на основе платной рубричной рекламы.
Сегодня новички имеют все преимущества. Не обремененные тяжелым наследством в виде физических активов и постоянной рабочей силы, зато имея минимальные накладные расходы и по максимуму используя тенденцию к демократизации информации и современные технологии, они могут действовать очень быстро и с минимальными затратами. Эти новые игроки великолепно оснащены для того, чтобы атаковать практически любой рынок, в том числе и ваш — буквально на глазах уничтожая вашу маржу прибыли и ваши потоки доходов.
В действительности в наши дни скорость изменений настолько высока, что вы должны строить свой бизнес, исходя из того, что такие прорывы будут происходить, причем в самых неожиданных направлениях. Как замечает Стив Форбс, «либо вы встанете на путь прорывных изменений сами, либо это кто-то сделает за вас». Это относится к любому рынку, отрасли и географической местности.
Сто лет назад в основе конкуренции лежало производство. Сорок лет назад главным двигателем конкуренции стал маркетинг. Сегодня, в эпоху интернета, в результате диджитализации и демократизации производства и маркетинга на передний план выходят идеи и идеалы.
Современный маркетинг все больше сводится к продуктовым инновациям: хороший продукт продает сам себя. А поскольку у молодых людей и стартапов нет недостатка в идеях и идеалах, конкурентная среда и конкурентное преимущество все в большей степени смещаются в сторону их игрового поля. Это одна из основных причин, почему прорывные изменения — и главная конкурентная угроза — сегодня чаще всего исходят от стартапов, а не от ваших традиционных прямых конкурентов.
Безусловно, для того, чтобы эта тенденция распространилась на такие капиталоемкие отрасли, как нефтегазовая и горнодобывающая промышленность и строительство, потребуется гораздо больше времени. Но можете не сомневаться: их тоже ждет радикальная трансформация. Например, солнечная энергетика, в значительной степени основанная на информационных технологиях, удваивает свое соотношение цена/производительность каждые три года. На самом деле, по прогнозам, уже через четыре года она достигнет сетевого паритета в Соединенных Штатах, что навсегда изменит уравнение в энергетической отрасли.
Между тем другие традиционные отрасли, в том числе недвижимость и автомобилестроение, уже поддались этому новому духу времени. С появлением полностью электрического автомобиля Tesla основы автоиндустрии начали трещать по швам. Tesla Model S — это не просто скоростной автомобиль класса люкс. В Кремниевой долине его называют компьютером на колесах. Кто бы мог предположить, что всего за три года команда инженеров-электротехников и программистов сумеет создать самый безопасный автомобиль в мире? Можно сказать наверняка, что над творческим духом этих изобретателей не довлела 120-летняя история автомобилестроения, как она довлела над инженерами Chevrolet при разработке гибридного автомобиля Volt. Хотя инженерам удалось решить проблему дальности пробега — на автомобиле установлен электрогенератор, который приводится в действие традиционным бензиновым двигателем и заряжает батарею, — система трансмиссии получилась очень сложной и дорогостоящей.
Исследуя феномен прорывных изменений в различных областях, мы обнаружили, что каждый такой прорыв включает следующие этапы:
Какая-либо область (или технология) переходит в информационный формат.
Происходит экспоненциальное снижение стоимости и, как следствие, демократизация доступа.
Энтузиасты объединяются и формируют сообщество, работающее на основе открытого кода.
Технологии сливаются, и создаются новые комбинации.
Появляются новые продукты и услуги, которые в разы лучше и дешевле предыдущих.
Разрушается существующий статус-кво, что приводит к радикальной трансформации всей области. […]
Осторожно, «эксперты»!
Как гласит старая шутка, «эксперты — люди, которые объяснят вам, почему вы не можете сделать то, что хотите». Сегодня эта шутка становится верной как никогда. История показывает, что эксперты редко изобретают что-то новое, а лучшие изобретения и идеи почти всегда исходят от тех, кто не является специалистом в данной области, но способен предложить свежий взгляд и нестандартное мышление.
Аналитическая компания Kaggle обнаружила, что в начале каждого нового конкурса первыми на сцену неизменно выходят эксперты, которые уверенно заявляют: «Мы знаем эту область, мы делали это раньше, поэтому мы найдем решение». И почти неизбежно через пару недель новички-неспециалисты находят лучшее решение. Например, в 2012 году фонд Hewlett Foundation спонсировал конкурс на разработку алгоритма для автоматизированной оценки школьных сочинений. В конкурсе участвовало 155 команд. В итоге приз в 100 тысяч долларов был присужден команде из трех человек, которым удалось разработать компьютерную программу, оценивающую сочинения так же точно, как настоящие преподаватели. Удивительно, но ни один из этих трех членов команды (физик, метеоролог и аспирант) не имел опыта работы в сфере текстовой аналитики и обработки естественных языков. Тем не менее им удалось победить экспертов с многолетним опытом работы.
Это не может не пошатнуть существующий статус-кво. Как замечает Рэймонд Макколи, руководитель кафедры биотехнологий и биоинформатики в Университете сингулярности, «сегодня, если человек в Кремниевой долине хочет получить работу в сфере биотехнологий, он прячет свой диплом об образовании, чтобы не выглядеть узким специалистом».
Но, если мы не можем доверять экспертам, к кому тогда мы можем обратиться? Как уже говорилось выше, сегодня все становится измеримым. И новейшая профессия, которая обеспечивает такую измеримость, — аналитики данных. Эндрю Макафи называет это новое поколение аналитиков данных «гиками» и считает, что их главным естественным врагом является HiPPO (Highest Paid Person’s Opinion) — «мнение самого высокооплачиваемого человека в компании», — поскольку руководители компаний по-прежнему предпочитают полагаться на свою интуицию или шестое чувство. Мы не считаем, что в этом состязании обязательно должна победить одна из сторон. Как мы видим на примере ЭксО, эти две группы могут сосуществовать, гармонично дополняя друг друга, но с одной оговоркой: роль «мнения самого высокооплачиваемого человека» (или экспертов) должна измениться. Задача экспертов — обозначать ключевые проблемы, задача аналитиков данных — добывать необходимую информацию, чтобы найти решение этих проблем.
Смерть пятилетних планов
Одной из отличительных черт крупных компаний является наличие отделов стратегического планирования, занимающихся разработкой пятилетних планов. Предположительно эти отделы должны формулировать долгосрочное видение и цели компании, а также стратегии их достижения. На деле же многие отделы стратегического развития занимаются тем, что составляют детальные планы для службы закупок, управления персоналом и операционных подразделений.
В прошлом пятилетние планы были секретными внутренними документами. Однако в последние годы даже корпорации старого поколения, такие как национальная дорожная пассажирская корпорация Amtrak, Почтовая служба Соединенных Штатов и Chrysler, начали публиковать свои пятилетние планы, признавая необходимость вовлечь в свой крестовый поход поставщиков и клиентов. […]
Несколько десятилетий назад планирование на столь долгий срок было не только возможным, но и необходимым. Компании делали стратегические инвестиции, заглядывая в будущее на десять лет и дальше, и пятилетний план был основополагающим документом, в котором излагались детали реализации этих долгосрочных стратегических целей. Но в сегодняшнем экспоненциальном мире пятилетний план стал не только неработоспособным, но и в значительной степени контрпродуктивным инструментом. Наступление эпохи ЭксО ознаменовало собой конец эпохи пятилетних планов.
На первый взгляд это может показаться нелогичным. В конце концов, если компании разгоняются все быстрее, разве не должны они четко видеть цель и маршрут до этой цели? Чисто теоретически — да. На практике же реальность меняется так быстро, что любая попытка заглянуть вперед, особенно на пять лет, фактически обречена на провал. Слишком уже высока вероятность того, что все ваши сценарии будут ошибочны, и разработанный на их основе пятилетний план поведет вас в неправильном направлении. Возьмем запуск знаменитой программы TEDx. Представьте себе, что Крис Андерсон в начале 2009 года собрал свою команду и сказал: «Давайте раскрутим этот проект TEDx. Предлагаю поставить цель — 5 тысяч мероприятий за следующие 5 лет!» Он бы мгновенно потерял поддержку, потому что такая цель звучит пугающей и невыполнимой.
Теперь представьте, что Андерсон попросил Лару Штейн, основателя и директора программы TEDx, разработать пятилетний план стратегического развития. […]
Сегодня мы знаем, что за эти пять лет было проведено более 12 тысяч мероприятий TEDx! На момент запуска программы никто даже помыслить не мог о такой цифре. Теперь представьте, что Андерсон и Штейн поставили перед своей командой цель в 2500 мероприятий — с одной стороны, это могло бы вызвать бунт на корабле, с другой, ненамеренно установить планку. Но они этого не сделали. Вместо этого они просто запустили программу и позволили сообществу TEDx самому задавать темп. На самом деле Андерсон, Штейн и их команда даже не подозревали, что они способны поддерживать такие бешеные темпы роста, пока те не стали реальностью.
Короче говоря, пятилетний план для ЭксО — э то путь к самоубийству. Он либо отправляет компанию в неправильном направлении, либо, даже если задает правильное, рисует ошибочную картину того, что ждет ее впереди. Единственное решение — поставить перед собой Значимую трансформативную цель, создать структуру ЭксО, разработать (максимум) однолетний план и наблюдать за развитием событий, корректируя курс в режиме реального времени. Именно это и сделала команда TED, и именно так будут поступать все успешные компании в будущем. […]
© TedX
Маленький побеждает большого (или «размер имеет значение»)
В 1991 году Рональду Коузу была присуждена Нобелевская премия по экономике за выдвинутую им теорию, которая утверждала, что крупные компании более эффективны, поскольку агрегируют под своей крышей все необходимые активы и в результате максимально снижают трансакционные издержки. Два десятилетия спустя информационная революция свела на нет многие трансакционные издержки и устранила необходимость во владении активами.
На протяжении многих десятилетий компании стремились увеличивать размер и наращивать масштабы. Более крупные компании были более успешны и прибыльны благодаря так называемой экономии от масштаба, а также возможности вести переговоры с позиции силы. Это была одна из причин, почему в течение нескольких поколений бизнес-школы и консалтинговые фирмы учили только тому, как создавать очень крупные компании и управлять ими. Уолл-стрит также благоволила к крупным компаниям. Она обогащалась, торгуя акциями гигантских корпораций, которые часто сливались, образуя еще более гигантские корпорации.
Но все меняется. В книге «Жизнь как стартап» Рид Хоффман показывает, что сегодня трансакционные издержки перестали быть важным фактором и каждый человек может (и должен) управлять своей жизнью, как бизнесом. Почему? Одна из причин состоит в том, что сегодня небольшие группы людей и даже отдельные люди получили беспрецедентные, невиданные ранее возможности делать значимые вещи и оказывать влияние — и эти возможности будут только расширяться по мере дальнейшего развития экспоненциальных технологий. Уже сейчас мы видим, как адаптивность и маневренность побеждают размер и масштаб, и в ближайшие годы эта тенденция будет только усиливаться.
Наглядным примером тому может служить история успеха небольшой компании Netfl ix, которая со своей моделью проката «DVD по почте» оказалась более маневренной и в конечном итоге уничтожила неповоротливого гиганта Blockbuster, имевшего 9 тысяч магазинов и пунктов проката по всей стране. Нечто похожее мы видим и в сфере программного обеспечения, где Salesforce.com сокрушает своего конкурента SAP благодаря тому, что ее системы полностью работают в облаке и дают ей возможность гораздо быстрее адаптироваться к изменениям рыночных условий, чем SAP, чьи программы требуют установки на оборудовании заказчиков.
Как мы уже говорили, Airbnb, бизнес-модель которой полностью построена на использовании чужих активов — жилья, принадлежащего ее пользователям, — в настоящее время оценивается дороже, чем международная гостиничная сеть Hyatt Hotels. Тогда как Hyatt насчитывает 45 тысяч сотрудников в 549 отелях по всему миру, в Airbnb работает всего 1324 человека, все в одном офисе. Аналогичным образом Lending Club, Bitcoin, Clinkle и Kickstarter ведут к радикальному ремоделированию банковской отрасли и отрасли венчурного инвестирования. (Ни у одного из этих финансовых высокотехнологичных стартапов нет своих розничных точек.)
Как часто указывает Питер Диамандис, одним из ключевых преимуществ небольшой команды является то, что она может взять на себя гораздо бо́льшие риски, чем большая команда. […]
Нам часто задают вопрос: «Насколько большой может вырасти ЭксО?» Мы же считаем, что есть более важный вопрос: «Что происходит с ЭксО по мере ее роста?»
Хотя эта парадигма появилась совсем недавно и находится еще на этапе становления, первые признаки указывают на то, что успешная ЭксО, опирающаяся на внешние силы и механизмы, в конечном итоге превращается в платформу. […]
Мы видим следующий путь: сформировать вокруг себя инфраструктуру и создать возможности для появления новых ЭксО, которые будут работать на этой платформе.
Наверное, самым ранним примером такой платформы является Google. Превосходство ее поисковой системы обеспечило ей быстрый рост, и, как только компания достигла критической массы, она запустила платформу AdWords, которая создала условия для быстрого роста других компаний. Google участвует в этом росте, облагая его «налогом». Социальная сеть Facebook также успешно превратилась в платформу, не имеющую себе равных с точки зрения проникновения на рынок и знаний о своих пользователях. Эта платформа уже дала рождение таким ЭксО, как быстрорастущая игровая платформа Zynga. Amazon — еще одна история успеха, как и экосистема App Store компании Apple, которая, вероятно, является самым ярким примером превращения ЭксО в платформу. В то же время социальным сетям типа MySpace и Friendster не удалось стать платформами. […]
Важно отметить, что платформа должна быть построена на принципах симбиотического (взаимовыгодного) сосуществования со своими многочисленными «надстройками». Все мы знаем популярнейшую игру Angry Birds от Rovio. Но мало кто знает, что для Rovio это 53-я игра — компания работает на рынке с начала 1990-х. Дело в том, что двадцать лет назад компании приходилось договариваться по каждой игре с каждым из 150 производителей мобильных телефонов и операторов мобильной связи и каждый хотел получить 75% от доходов. Внимание, время и силы Rovio уходили на эти переговоры. С появлением платформы Apple все изменилось. Теперь Rovio нужно было договориться всего с одной компанией, что дало ей возможность сосредоточиться на разработке игр — сценарий, о котором, как мы подозреваем, мечтает большинство разработчиков приложений.
Столкновение с «информационным астероидом» навсегда изменило природу глобальной экономики. Эпоха доминирования традиционных, иерархических компаний-динозавров подходит к концу. Отныне мир принадлежит небольшим и динамичным организационным организмам. В настоящее время мы видим такой эволюционный сдвиг в основанных на информации отраслях, но в скором времени он охватит и более традиционные отрасли.
Комментарии
Комментировать