Задумываясь о собственном развитии, люди идут к коучам и тренерам. Задумываясь о развитии компании — устраивают стратегические сессии. Но вместо того чтобы наметить очертания светлого будущего и спланировать путь к нему, закапываются в обсуждение текущих проблем, вываливают друг на друга наболевшее или самоустраняются, считая, что все это — пустая (и очень дорогая) трата времени. Бизнес-тренер Маргарита Иванова рассказывает, какие ошибки чаще всего мешают спланировать будущее компании и не разочароваться.

Не проделана работа над ошибками

Самая первая стратегическая сессия часто производит wow-эффект: руководители и собственники компании впадают в эйфорию от радужных перспектив и ясности, открывшейся вдруг от совместного обсуждения. Но бывает так, что многое из намеченного не воплощается в течение года, и на следующей сессии от больших планов отказываются совсем, ведь мечты — это «от лукавого», проще сконцентрироваться сконцентрироваться на операционных процессах и «тушении пожаров».

В итоге вторая сессия снова не приводит к хорошим результатам, потому что топ-менеджмент не провел работу над ошибками, не осознал, почему предыдущая встреча не сработала, цели не достигнуты — и как стоит двигаться дальше с учетом негативного опыта.

Поэтому, работаете вы с профессиональным ведущим или сами, до стратегической сессии важно проанализировать итоги предыдущих подходов к стратегическому планированию. Например, мне не раз приходилось убеждать отдельных участников, что эта сессия будет не такой, как предыдущие, что эффект будет заметен, что мы обязательно обсудим, почему раньше не срабатывало и т.д.

Проблемы с коммуникацией

В некоторых компаниях не налажена нормальная система обмена информацией между подразделениями и руководством, из-за чего сессия превращается в обсуждение актуальных проблем и информирование о том, что вообще происходит в компании. Топ-менеджеры, будто оголодав, начинают говорить о том, что давно наболело или произошло совсем недавно. О какой стратегии может идти речь, если в компании нет понимания, что происходит сейчас? В таких случаях приоритетной задачей сессии становится создание эффективной системы коммуникации внутри организации. Да, эту работу сложно назвать стратегической, но без нее не реализовать долгосрочных планов. И когда нормальный информационный обмен выстроен, тогда можно говорить о стратегии. Если же его нет, то одна из первых сессий должна быть посвящена именно этому вопросу.

Отсутствие навыков планирования и целеполагания

Иногда команды руководителей не умеют определять важные для бизнеса показатели, не знают, как ставить задачи и формировать грамотный план. Этот навык просто отсутствует, бизнес ведется «по наитию». А без навыка планирования невозможно обсуждать стратегию.

Сессия — это практикум, опирающийся на управленческую компетенцию. А ее у многих менеджеров, к сожалению нет по разным причинам. И в России это наблюдается чуть ли не в каждой второй компании.

В подобных случаях есть смысл провести обучающий семинар или включить обучающие блоки в саму сессию. Иначе стратегия, полученная на выходе, будет слабой и непроработанной.

Отсутствие сильного лидера

Чтобы воплотить в жизнь стратегию, разработанную на сессии, необходим человек, который будет удерживать внимание всех руководителей на поставленных целях и задачах. И единогласное признание этого человека в качестве лидера со стороны всех участников команды.

Например, в одном из моих кейсов такого человека не было, потому что собственник (настоящий харизматичный лидер) этой компании не приехал на мероприятие, а генеральный директор самоустранился эмоционально, не желая вступать в конфликт с одним из руководителей (человеком, близким к собственнику). В итоге никто не сказал последнее слово, не взял на себя ответственность и не стал драйвером реализации стратегических решений. Командного духа и общности, как в «бирюзовых» компаниях, там тоже не было. Поэтому проработанная стратегия осталась как бы без хозяина.

Если в компании нет сильного лидера, и все это понимают, к реализации новой стратегии можно подключить внешнего супервизора. Он будет сопровождать компанию на пути реализации выбранной стратегии, а его главной задачей будет возвращение внимания к приоритетам. На эту роль лучше пригласить человека, который вел сессию (как правило, такие специалисты обладают всеми необходимыми компетенциями). Это временная мера, пока не будет решен вопрос с лидерством.

Или все же можно решить вопрос на системном уровне и договориться о серии психологических сессий для разрешения личностных конфликтов между руководителями и повышения лидерского потенциала.

Неподходящий ведущий

Ведущих стратегических сессий можно условно разделить на технологичных и потоковых. Технологичные блестяще владеют методами фасилитации и модерации (организации группового обсуждения), навыками бизнес-анализа, прекрасно визуализируют идеи (решения будут красиво оформлены и наглядны). Потоковые могут писать как курица лапой, но при этом тонко чувствуют группу, умеют попасть в настроение участников, считывают подводные течения, не ограничиваются формальным подходом. Я искренне считаю, что потоковость и чуткость важнее формы в любой групповой работе. Но, конечно, без технологичного аспекта сессию тоже не провести.

Модератор должен создавать доверительную среду, читать язык тела, отмечать каждый косой взгляд и ухмылку участника. Ведущий без «психологической чуйки» не сумеет выявить и нейтрализовать потенциальные риски. Одно недовольное лицо на сессии может предвещать большие сложности и конфликты в будущем — с возражениями (даже не высказанными прямо) стоит работать сразу, как только они проявляются.

Если вы не хотите, чтобы ведущий стратсессии отрабатывал на вас свое мастерство и набивал шишки, приглашайте опытных. Минимум 20 проведенных сессий дают первое ощущение мастерства. Не нужно на этом экономить, стратсессия — слишком дорогое удовольствие, чтобы привлекать неопытного и некомпетентного ведущего. Это же касается привлечения ведущего из «своих» — сотрудник или руководитель может быть хорошим, профессиональным, уважаемым человеком, но ему не хватит навыков «управлять этим кораблем».

Хороший внешний ведущий не может стоит дешево — его гонорар за день работы в России и за рубежом примерно равен месячной зарплате квалифицированного специалиста или не самого продвинутого, но хорошего руководителя. Больше — можно, меньше — нет. Если кто-то идет работать за копейки, задумайтесь, насколько человек ценит свое время. Может у него нет других проектов?

Этот труд оплачивается высоко не просто так. У хорошего ведущего огромный диапазон компетенций — от понимания системного устройства бизнеса до знаний в области психологии.

Где можно учиться по теме #лидерство

Читайте нас в Facebook, VK, Twitter, Instagram, Telegram (@tandp_ru) и Яндекс.Дзен.