Как изменить культуру в компании, где работают тысячи сотрудников? Возвести человекоцентричность в принцип: сотрудник, о котором заботится работодатель, будет так же заботиться о клиентах. Не просто «давать возможности» для профессионального развития, а оказывать поддержку — помогать в поиске обучающих программ и разработке карьерной траектории. Тех, кто поддержит изменения, сделать амбассадорами. Тем, кто устал, предложить задачу, от которой загорятся глаза. О том, как это выглядит на практике, T&P поговорили с HR-директором «Лиги ставок» Катериной Толстохлебовой.

Катерина Толстохлебова

Заместитель генерального директора по персоналу, «Лига ставок»

— Я знаю, что вы начинали в медицине…

— Да, у меня первое образование — медицинское, я три года работала медсестрой в легочной хирургии и реанимации.

— На переднем крае.

— Да. Все время на подхвате. Это было начало девяностых, медицина в упадке, лекарств мало. При этом действовал принцип умолчания: про состояние тяжелых пациентов рассказывали только родственникам. Я была внутренне не согласна с таким подходом — мне ближе европейский или американский, когда пациенту сообщают, что с ним происходит, и вместе ищут решения. Может показаться, что это цинично — не проваливаться в состояние жалости, как у нас любят, а прямо говорить о проблемах и необходимой реабилитации. Но, например, в работе с персоналом это продуктивнее. Человека, который не справляется, можно долго гладить по голове и плакать вместе с ним, а можно сказать: «Смотри, здесь, здесь и здесь все окей, а здесь, здесь и здесь ты мог бы сделать лучше». Редко бывают люди, которые в ответ делают вид, что не понимают.

Про образование

— Как вы из медицины попали в HR?

— Сложным путем. Я пошла в медицинское училище, потому что хотела работать с людьми, но состояние отрасли угнетало. Тогда как раз начали много говорить о важности развития туризма; я решила, что это тоже про людей, и пошла получать высшее образование в этой сфере. Диплом писала про мотивацию персонала гостиницы и поняла, что мне эта тема интересна. Прошла карьерный путь от кадрового делопроизводства до HR-директора. И в 2006 году уже целенаправленно пошла учиться HR в Высшую школу экономики на факультет Т.Ю. Базарова.

— Вы пошли учиться, уже имея за плечами опыт в профессии. А ту специальность, которую изначально для себя выбрали, оставили. Довольно типичная ситуация для современного высшего образования, за что его многие критикуют.

— И я покритикую. Сейчас знания быстро устаревают. Вузы просто физически не успевают адаптировать свои программы под реальный бизнес. Я наблюдаю, как учится мой сын, и понимаю, что 80% полученных им знаний можно будет смело забыть. Кроме, может быть, фундаментальных системных вещей, — для всего остального есть интернет, книги, крутые спикеры и опыт, конечно.

Другая проблема — недостаток критичности по отношению к каким-то догмам. И система наказательных оценок. Возможно, какие-то критерии нужны, чтобы человек понимал, каких знаний ему не хватает и как это исправить. А не так, что «я получил двойку, катастрофа, не пойду домой, родители накажут».

— А вы бы взяли на работу человека без высшего образования?

— Зависит от уровня необходимых компетенций. Кому-то для того, чтобы справляться с обязанностями, высшее образование действительно не требуется. Но возникает вопрос: а что вместо него? Чем человек занимался со своих семнадцати лет? Одно дело, если он все равно чему-то учился — на практике, на курсах. И совсем другое — когда это определенная позиция: «Мне образование не нужно».

Кроме того, при всех своих недостатках высшее образование дает важную вещь — системность. Никакие краткосрочные курсы этого не дадут. Нужны умения, которые позволят из отдельных фрагментов знаний сложить целостную картину, найти нужную информацию и увидеть все взаимосвязи. Это можно получить только на долгосрочной программе обучения.

— Насколько я знаю, вы в Вышке были не только студентом, но и преподавателем, и куратором курса. Чему вы при этом научились?

— Во-первых, открыто принимать любые вопросы. Честно признаваться аудитории: «Я не знаю, но я узнаю и вам обязательно скажу, самой интересно» или «Я с этим не сталкивалась, такого опыта не было».

Во-вторых, кастомизировать программу под запросы группы. Например, не нравится преподаватель, не «зашел» — ты начинаешь как-то выправлять ситуацию, искать дополнительную пользу и возможности для студентов. Постоянно работать с обратной связью и на ходу перестраиваться, притом что в Вышке достаточно жесткий контроль утвержденной программы.

Про компании и людей

— На ком лежит ответственность за выявление точек роста и, наоборот, проблемных зон? Это должен понимать сам сотрудник, или компания должна ему указать?

— На мой взгляд, здесь совокупная ответственность. Бизнесу HR может давать инструменты и технологии оценки, сотруднику — карьерную рекомендацию, коучинговую или менторскую обратную связь, разработанный совместно с сотрудником индивидуальный план развития. Но есть ведь еще непосредственный руководитель, который лучше, чем кто-либо, понимает, у кого какие скиллы «проваливаются». И на руководителе в большей мере лежит ответственность за предоставление сотрудникам возможностей для роста и развития.

— Бывают ли запросы от сотрудников «Хочу расти, но не могу, достиг потолка»?

— Я на это отвечаю: «Ты хочешь стать начальником, или тебе просто стало скучно? Ты хочешь расти ввысь или вширь?» Очень помогает коучинг, потому что, когда начинаешь выяснять, чего человек хочет на самом деле, становится понятно, что люди могут ошибаться. Путь вверх по карьерной лестнице — это очень часто невозможность заниматься любимым делом, потому что ты все время разруливаешь проблемы, коммуницируешь с руководителями других подразделений, у тебя с одной стороны финансисты с бюджетом, с другой — юристы с вопросами, с третьей — сотрудник заболел, а заменить некем. Многие в конце концов говорят: «Ой, нет, я хочу заниматься любимым делом». И мы начинаем думать в эту сторону — к каким вопросам человека можно подключить, какую работу ему предложить, к какому проекту привлечь. На мой взгляд, это очень правильная история, но приходится много работать и с руководителями, а не только с сотрудниками.

— В некоторых компаниях вообще отменяют должности.

— Да, используют более гибкие подходы. Все зависит от бизнеса, акционеров и от того, на каком этапе развития находится компания: если в ней не отлажены процессы, а мы завтра отменим иерархию и внедрим гибкие подходы, все просто развалится. Важен контекст: зачем, например, гибкие методы в бухгалтерии или кадровом делопроизводстве, как они помогут считать отпуска и зарплаты? Если бизнес в сфере, где жесткое законодательство, как гибкие методы помогут общаться с регуляторами?

Где гибкость работает, так это на уровне корпоративной культуры. Когда вместо «Пока я не получу бумажку, я не сделаю» слышишь «Пока я жду бумажку, я уже начал делать».

— Как этого добиться в компании, где работают несколько тысяч человек?

— С одной стороны, нужны правила: без правил крупная компания работать не сможет. С другой — коммуникация. Мы сейчас стараемся выстроить работу HR таким образом, чтобы любой сотрудник в любое время мог обратиться с любым вопросом и точно знать, что в течение такого-то времени придет ответ. Это требует усилий. У HR часто есть такое: «Мы самые главные, мы в head office систему премирования внедряем». Клево, конечно, но вы же ее внедряете для людей! Не потерять на крупных масштабах человечность — это очень важно, потому что человекоцентричность рождается внутри компании. Бессмысленно рассказывать менеджеру по продажам, что он должен любить клиента, если его самого внутри компании не любят.

— А что происходит, когда выгорает HR? Когда он вот так любит-любит сотрудников, а потом ему становится невмоготу.

— Стараемся подключать к другим проектам, даем творческие задачи. Например, у нас есть система адаптации новых сотрудников, но она скучная. Я позвала команду в свой кабинет и сказала: «Я на встречу, а вы пока придумайте такую адаптацию, чтобы вы сами от нее тащились». И они сидели, креативили. Придумали. И одновременно придумали еще пару гениальных решений по чат-ботам, экспресс-опросам и телеграм-каналу. Появилась и уже реализовалась классная идея со смешными открытками про HR для сотрудников.

— И как меняется корпоративная культура?

— Такой пример: когда HR в компании начал развиваться и мы стали приходить к IT со своими задачами, они отвечали: «Так сделать нельзя. Все. Точка». Потом: «Так нельзя, но мы подумаем». А сейчас сами приходят: «Мы придумали! Смотрите, как еще можно!» За несколько месяцев произошли кардинальные перемены, они коснулись почти всех сервисных подразделений в компании. Это происходит, когда показываешь людям возможности, способствуешь развитию их креатива и помогаешь достигать целей, которыми можно гордиться.

Про мотивацию

— Как мотивировать сотрудников учиться?

— Ух. Вроде простой вопрос, но какого-то однозначного ответа у меня на него сейчас нет. Для каждой должности есть свои требования. Скажем, сотрудники call-центра должны знать продукт: это их hard skill, они без этого работать не смогут. И мы обязываем их проходить определенное обучение. А есть soft skills, тут мы никого ни к чему не принуждаем. Можно коня подвести к водопою, но заставить пить невозможно — то же самое с обучением. Можно сколько угодно гонять людей на какие-то тренинги, но ценности не будет никакой. Поэтому мы приняли в компании решение, что наша цель — дать возможность. Например, каждый может зайти на корпоративную образовательную площадку, выбрать курс. Приходят интересные запросы: от нейромаркетинга до личных финансов. Недавно пришел запрос на курс о том, как общаться с подростком.

— В смысле?

— У нас в ретейле 90% сотрудников — женщины, у большинства есть дети. Им хочется не просто наблюдать, как они растут. И мы сейчас думаем пригласить психолога и записать такой курс.

— То есть вы помогаете сотрудникам решать их личные проблемы. Но вы же при этом должны решать задачи бизнеса. Как между первым и вторым найти точку пересечения?

Не так уж сильно потребности бизнеса отличаются от потребностей людей. Никто не присылает запрос: «Хочу на работе учиться вязать крючком». Люди просят для себя знания, которые необходимы компании. Гибкость, умение управлять сложными процессами, коммуникации, критическое мышление. И просят знания, которые помогут не только на работе, но и в жизни. Когда сотрудник на работе думает о проблемах дома, а дома о работе, он не вовлечен и бывает неэффективен. Управление стрессом, конфликтами, эмоциональный интеллект — и да, личные финансы и подростки, ЗОЖ и диетология. Это все вместе про целостность нашей жизни.

Мы сейчас запустили образовательный марафон для сотрудников головного офиса. Компания находится в состоянии трансформации, в этот период особенно важны софтовые навыки — управление конфликтами, умение договариваться, основы проектного менеджмента. Обучение в нерабочее время — вечером или в выходные; очень интенсивная годовая программа. Я думала, запишутся от силы 10% сотрудников. Записались 36%, а для нас это очень много.

Это притом что мы сделали жесткий фильтр: надо было пройти тестирование и написать эссе о своей роли в трансформации. Потому что просто записаться — это эмоция: «Хочу сейчас». А у нас задача — выявить тех, кто составляет ядро компании. При этом часть образовательного контента мы делаем общедоступным. Но возможность пройти этот марафон, дойти до финала и получить приз будет доступна не всем. И за нее люди борются.

— А что будет с теми, кто сойдет с дистанции?

— Ничего. Они просто сойдут с дистанции.

Про будущее

— Какие глобальные тренды вы видите на рынке труда, в карьерных историях? Что пугает, что радует?

— В России есть проблема: после сорока лет жизни нет. Людей не берут на работу, потому что они «старые». Хотелось бы, чтобы работодатели поняли, что это не так. Знаю случаи, когда люди полностью переобучались, с нуля начинали, например, программировать. Ценность таких сотрудников в том, что у них уже есть бэкграунд и осознанность, они не просто «ищут себя», они очень эффективны, часто эффективнее молодых.

Радует возможность во многих компаниях выбирать формат рабочего места и времени, работать удаленно. Тренд, который начался в IT, маркетинге, творческих профессиях, дошел до HR: мне все равно, как люди в моей команде распределяют свое рабочее время, если они вовремя и качественно выполняют поставленные задачи. Мне нравится, когда у молодых матерей есть возможность работать из дома. Нравится доступность образования.

— Каких работодателей не возьмут в будущее?

— Тех, кто не заботится о своих сотрудниках.

— А каких сотрудников?

— Сотрудникам нужно привыкнуть к мысли, что без lifelong learning никуда. Ты не будешь нужен компании, если не сможешь быстро меняться, адаптироваться, изучать новое и быть кросс-функциональным. Поэтому рекрутеры сейчас смотрят даже не столько на образование и опыт (он очень быстро устаревает, мы бэкграунд смотрим за последние 3–5 лет), сколько на потенциал и соответствие ценностям компании. В долгосрочной перспективе именно такие сотрудники будут наиболее эффективными.

— Чему бы вы хотели научиться прямо сейчас, если бы была возможность взять любой курс?

— Я сейчас учусь, у меня годовой курс по digital-трансформации компании.

— А если не по работе?

— Если не по работе, то петь. Управление голосом. Один мудрый человек мне рекомендовал: «Катя, главное — не молчи, тебе это вредно». Но ведь моя позиция не предполагает, что я могу сказать всем все, что захочу. А пение — это как раз та самая возможность пропеть мое молчание.

— Неожиданное сочетание — digital и голос.

— Когда я общаюсь с молодыми людьми, они говорят: «Сейчас всех заменят роботы». Стоп. Давайте поговорим об этом. Не заменят роботы людей. Зарплату, например, посчитать смогут — и я всеми руками за роботизацию. Но я пока не могу представить, что робот посмотрит на сотрудника и скажет: «Вижу в тебе потенциал».