Когда правила для чувств и их выражения устанавливаются менеджментом, когда у работников меньше прав на вежливое обращение, чем у клиентов, когда глубинная и поверхностная актерская игра — формы труда, выставленного на продажу, и когда частная способность к эмпатии ставится на службу корпорации, как это отражается на отношении человека к своим чувствам и к своему лицу? Когда притворная теплота становится инструментом обслуживания, что может человек узнать о себе из своих чувств? А когда работник убирает с лица рабочую улыбку, какая связь остается между его улыбкой и его собственным «я»?

Управляемое сердце: коммерциализация чувств

Арли Рассел Хокшилд
Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2020

На продажу выставлена демонстрация чувств, но с течением времени между нею и сами чувствами устанавливаются определенные отношения. Просвещенный менеджмент понимает, что разделение между чувством и его демонстрацией нелегко поддерживать на протяжении длительного времени. Здесь действует принцип эмоционального диссонанса, подобного когнитивному диссонансу. Поддержание различия между чувством и его подделкой на протяжении длительного времени ведет к напряжению. Мы пытаемся снять это напряжение, сблизив эти вещи путем изменения либо чувства, либо того, что подделывается. Когда работа требует демонстрации чувств, меняться обычно приходится чувству; и как из-за условий работы наше лицо становится нам чужим, точно так же порой из-за них же могут сделаться чужими и чувства.

Возьмем пример бортпроводников. Корпоративная логика в авиаотрасли создает связи между конкуренцией, экспансией на рынке, рекламой, повышением ожиданий пассажиров, считающих, что к ним должны проявлять чувства, и требованиями компании к актерской игре персонала. Когда условия позволяют этой логике работать, результатом становится успешная трансмутация частной эмоциональной системы […]. Старые элементы правил обмена эмоциями и правил для чувств, поверхностное актерство и глубинное актерство отныне комбинируются по-новому. «Как будто» Станиславского переносится со сцены в салон пассажирского лайнера («Ведите себя так, как будто этот салон ваша собственная гостиная»), равно как и использование актером эмоциональной памяти. На смену частному использованию приходит корпоративное.

В авиаотрасли 1950–1960-х годов была достигнута значительная трансмутация. Но некоторые тренды, обсуждаемые далее в этой главе, привели к тому, что в начале 1970-х она провалилась. Ускорение в отрасли и твердая рука профсоюзов, сдерживавших притязания компаний, ослабили эту трансмутацию. Работник сферы услуг столкнулся с «замедлением». Осознанно вызванная теплота чувств была заменена дежурной улыбкой. Те, кто искренне хотел принести более глубокие дары, узнали, что не могут этого сделать, а те, кто все время сопротивлялся вмешательству компании в свое «я», почувствовали, что могут претендовать на некоторую свободу от него. Работа ослабила свою хватку. Когда трансмутация была успешной, от работника требовалось гордиться тем, что чувство превратилось в инструмент. Когда она провалилась, работники стали считать, что этим инструментом злоупотребляют, недостаточно высоко его ценят и что его можно легко повредить.

Что стоит за требованиями к актерской игре

Наемные работники компании не пользуются выражением «рынок эмоционального труда». Менеджеры высшего звена говорят о получении лучшей доли пассажирского рынка. Рекламный отдел — о доступе к рынку. Супервайзеры, следящие за обслуживанием в полете, — о «профессиональном обслуживании» и «позитивном отношении» у бортпроводников. А те, в свою очередь, говорят о том, «что делать со злыднями». И тем не менее общими стараниями этих четырех групп устанавливается планка для продажи эмоционального труда.

Цель Delta Airlines — получение прибыли. Для этого ей приходится вступать в конкуренцию за пассажирские рынки. Например, на протяжении всего послевоенного времени Delta конкурировала с Eastern Airlines за рынки, располагавшиеся вдоль маршрутов, которые обслуживали обе компании. (Теперь она делит 80% маршрутов с Eastern.)Подробное описание конкуренции между Delta и Eastern в послевоенный период, см.: в: Gill and Bates 1949, p. 235. Совет по гражданской авиации (CAB), созданный в 1938 году в знак признания общенационального значения авиаперевозок и для борьбы с угрозой монополии, получил право контролировать доли рынков и цены. До 1978 года он устанавливал единообразные цены на билеты и поддерживал конкуренцию, предлагая награду за параллельные маршруты. Компании конкурировали друг с другом, предлагая более частые рейсы, больше мест, более короткие перелеты (с меньшим количеством остановок) и, что важно для нашего исследования, лучший сервис. После 1978 года в авиаотрасли произошло дерегулирование и ценовые войны возобновились. Закон о дерегулировании в авиационной отрасли, принятый конгрессом в октябре 1978 года, предусматривал роспуск Совета по гражданской авиации к 1985 году после передачи части его функций другим органам. В 1981 году совет лишился своих полномочий по регулированию выхода авиаперевозчиков на внутренние рынки. Однако за короткой ценовой войной 1981 года и еще одной волной вытеснения с рынка более слабых компаний последовал общий подъем цен. Как и до дерегулирования обслуживание снова могло стать основной сферой конкуренции. Когда заканчивается конкуренция цен, начинается конкуренция в обслуживании. Несмотря на ожесточенную конкуренцию в некоторых областях, авиакомпании кооперируются друг с другом. По заявлениям авиакомпаний, летать безопасно, но на самом деле время от времени авиакатастрофы случаются. Когда это происходит, от представителей по связям с общественностью требуется поверхностное актерство, и порой их усилия граничат с работой иллюзиониста. Например, однажды я наблюдала, как главе Департамента по связям с общественностью Delta позвонили: «Катастрофа в Мехико? 73 погибших? DC-100?». Повесив трубку, он обернулся ко мне и сказал: «После этого последнего крушения Eastern я получаю по 150 звонков в день. У нас, слава богу, нет DC-100. Но я пытаюсь отогнать прессу от Eastern. Говорю: «Не упоминайте эту модель». Eastern делает то же самое, когда мы попадаем в беду».

Чем важнее становится обслуживание в качестве арены для конкуренции авиакомпаний, тем больше от работников требуется заниматься пиаром, чтобы повышать продажи. Служащим постоянно говорят, что они должны с гордостью представлять Delta Airlines. Однажды все работники Delta получили вместе с зарплатными чеками письмо от президента и председателя совета директоров, в котором их просили прикрепить стикеры компании на их автомобили. В другой раз Беговой клуб Delta (в котором состоят два вице-президента) провел широко разрекламированный марафон протяженностью 414 миль из Далласа, штат Техас, в Джексон, штат Миссисипи, в память о первом коммерческом полете Delta. Практически каждого служащего просят «заниматься продажами». Но изо всех работников авиалиний больше всего с пассажирами контактирует бортпроводница, и именно она больше всего продает компанию.

Когда пассажиры думают о сервисе, они в последнюю очередь задумываются о сотруднике на стойке регистрации багажа, рабочем, обслуживающем трап, бригаде уборщиков в салоне, персонале бюро находок или человеке в цеху питания, поливающем подливой нескончаемый ряд приготовленных кур. Они думают о бортпроводнице. Как объяснил один из менеджеров Delta: «На каждый час работ бортпроводника приходится 10,5 часов работы персонала, обслуживающего салон, бухгалтерии, ремонтной службы и так далее. Итого мы тратим 100 часов на одного пассажира за полет. Но продолжительный контакт у пассажира только с бортпроводником».

По мере того как с 1930-х до начала 1970-х росла конкуренция, авиалинии расширяли эту роль. В 1950-е и 1960-е бортпроводница стала главным объектом рекламы авиалиний, эмблемой растущего рынка. Когда у авиакомпании есть рыночная монополия, как это часто бывает, когда она находится в государственной собственности, ей нет нужды бороться за пассажиров, рекламируя приветливых бортпроводниц. Многие бортпроводницы говорили мне, что им бросилось в глаза, что их коллегам из Lufthansa (немецкие национальные авиалинии), El Al и «Аэрофлота» (национальные авиакомпании Израиля и России) не хватало показной любезности. Из множества возможных образов они выбрали образ красивой и элегантно одетой белой женщины с Юга, эталона изящных манер и теплой персональной заботы. Чернокожая бортпроводница, нанятая в начале 1970-х, когда Delta столкнулась с судебным иском сторонников позитивной дискриминации, поинтересовалась вслух, почему чернокожие не были представлены в местной рекламе в Джорджии: «Они хотят заполучить этот рынок, а черных на нем нет. Им это на руку». Хотя центральная штаб-квартира Delta находится в Атланте, население которой преимущественно составляют чернокожие, их мало в компании на должностях любого уровня.

Поскольку реклама авиакомпаний повышает ожидания, она потихоньку переписывает требования к работе и переопределяет роли. Она обещает полеты по расписанию, даже когда в 10–50% случаев, если брать по всей отрасли, самолеты опаздывают. Рекламные картинки с полупустыми самолетами обещают свободное пространство и комфортабельное обслуживание, которые редко можно встретить (и которые уж точно нежелательны для компании). Реклама обещает, что обслуживанием будут заниматься счастливые работники, хотя быстрый рост отрасли снизил их удовлетворенность своим трудом.

Создавая расхождение между обещанием и фактом, реклама заставляет работников на всех уровнях иметь дело с обманутыми ожиданиями клиентов. Она обещает «человечное» и индивидуальное обслуживание. Сияющие улыбки внушают, что бортпроводница прежде всего приветлива, заботлива и готова ответить на все просьбы. Но когда к картинке добавляется текст, улыбка может быть сексуализирована, как например в таких объявлениях: «Мы постараемся удовлетворить любое ваше желание» (Continental) или «Полетай со мной, тебе понравится!» (National). Такие двусмысленные намеки укрепляют распространенную фантазию о том, что в воздухе все возможно. Как выразилась одна бортпроводница: «Женатые мужчины с тремя детьми садятся в самолет и вдруг чувствуют, что все можно. Они как будто оставляют свою реальность на земле, и вы включаетесь в их фантазию как какая-нибудь гейша. И это повторяется снова и снова».

Итак, сексуализированная реклама вешает на бортпроводницу еще одну задачу вдобавок к заботливости и услужливости: она должна соответствовать сексуальным фантазиям пассажиров, должна стараться чувствовать себя и вести так, как будто флирт и неприличные предложения — это «знак моей привлекательности и вашей сексапильности», и должна подавлять в себе чувство того, что подобное поведение назойливо или унизительно. Некоторые сочли эту дополнительную психологическую задачу принуждением со стороны компании. Бортпроводница, некогда активно принимавшая участие в деятельности организации «Бортпроводницы за права женщин», заметила: «Компания хочет сексуализировать атмосферу в салоне. Она хочет, чтобы мужчины так думали, потому что полагает, что так они борются со страхом полетов. Поэтому в компании рассудили, что легкое сексуальное возбуждение поможет отвлечь мысли людей от полета. Это вопрос долларов и центов… Большинство наших пассажиров — мужчины, и большой корпоративный бизнес тоже весь мужской». Многие работники разделили пассажиров-мужчин на два типа: серьезные бизнесмены, желавшие тихого, эффективного и ненавязчивого сервиса, и «спортсмены», которые хотели получить атмосферу как в журнале Playboy.

Рекламные обещания одной авиалинии заставляют по-новому определять работу и на других. Поэтому, хотя сама Delta в рекламе старательно избегала откровенных сексуальных образов, бортпроводницам компании приходилось иметь дело с преувеличенным образом бортпроводницы, который предлагали другие компании. Конечно, у этих сексуальных намеков должна была быть экономическая подоплека: маргинальные с экономической точки зрения компании, по-видимому, адресовали свой сексуальный призыв наиболее богатому сегменту рынка, мужчинам-бизнесменам. United Airlines, занявшая первое место по доходности в 1979 году, не сопровождала женскую улыбку словесными намеками, но Continental, стоявшая на десятом месте, и National, занимавшая одиннадцатое, это делали. Но в любом случае, когда фантазия о «легкодоступном и избавленном от чувства вины сексе», как это называла Дорис Лессинг, поощряется одной авиакомпанией, в итоге она закрепляется за авиаперелетами в целом.

Когда ускорение отрасли и давление профсоюзов привели к тому, что в базирующихся в Америке компаниях стало меньше глубинной актерской игры и ее обещаний, появились признаки того, что корпоративная логика, которая в 1950-х годах пошла на спад в Соединенных Штатах, появляется и в других странах. Журнал Fortune в статье о «Сингапурских международных авиалиниях» под назва- нием «Авиалиния, заряженная обаянием» (18 июня, 1979 года) писал:

Рекламная кампания представляет гламурный образ стюардессы как «девушки из Сингапура». Чтобы придать лиризма идее удовольствия от полета, в большинстве реклам SIA используются большие цветные фотографии стюардесс с чуть размытым фокусом. В рекламном ролике певец поет: «Девушка из Сингапура, ты так хороша, что я хотел бы остаться здесь с тобой навсегда». [Президент SIA сказал]: «Нам повезло, что у нас работает молодежь с западным образованием, говорящая по-английски, но при этом сохранившая азиатское отношение к обслуживанию».

Возможно, это своеобразный вариант выноса производства за рубеж в сфере услуг, включая не только перенос рабочих мест («с азиатским отношением к обслуживанию»), но и «удобные» образы для его рекламы.

Мы могли бы добавить, что первое, несексуальное, значение рекламируемой улыбки — особое дружелюбие и эмпатия — также завышает ожидания пассажиров и подтверждает их право чувствовать себя разочарованными. Обычной вежливости уже недостаточно: в конце концов, разве пассажиры не заплатили за дополнительную любезность? Как прекрасно знает любая стюардесса, она может столкнуться с на удивление глубоким негодованием, когда ее машина выражения чувств простаивает или, того хуже, дает сбой.

В рубрике «Открытое чтение» мы публикуем отрывки из книг в том виде, в котором их предоставляют издатели. Незначительные сокращения обозначены многоточием в квадратных скобках.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.