В поисках ответа на вопрос «Какую проблему/задачу мы хотим решить?» мы выделяем причинно-следственные связи. По такому же принципу должна выстраиваться работа сотрудников внутри компании, где в качестве «причинно-следственной связи» будет выступать чувство причастности к общему замыслу.

Жюльнар Асфари

создатель и руководитель Центра содействия инновациям в обществе «СОЛь», популяризатор социальных инноваций в России

В школе, где учатся мои дети, долгое время висел плакат о главной приставке русского языка. Это приставка СО-: СОединение, СОпричастность, СОдействие, СОтрудничество, СОтворчество — и так далее. Большинство слов, образованных с ее помощью, описывают объединение в деятельности и отношениях. Они создают связи между людьми, между людьми и делом, между делом и сообществом — то, что в мире бизнеса принято называть «нетворкингом».

Само слово «нетворкинг» в русском языке является англицизмом и буквально означает «выстраивание доверительных и долгосрочных отношений с людьми для решения тех или иных задач». И хотя такое определение выглядит достаточно полным, его можно сделать еще шире, добавив слово “smart”. Об этом и поговорим, а точнее о том, что мы называем термином Smart Networking и зачем используем этот подход в своей деятельности.

Представьте себе, что вы совершаете покупку в магазине одежды, выбирая для себя: вы знаете свой размер и что вам нравится, уверены в качестве товара, знаете, какими вы располагаете средствами и для чего вам нужна та или иная вещь. Вероятность того, что вы купите что-то действительно подходящее и стоящее и будете радостно пользоваться этим приобретением, довольно высока. В совместной деятельности правила те же: знание своих сильных и слабых сторон и понимание собственного мотива являются необходимыми критериями результата, но… недостаточным набором.

Для эффективного и своевременного результата важно СОтрудничество с другими людьми, и это СОединение происходит тогда, когда совпадает целеполагание. Когда участники одинаково понимают, «зачем» это нужно лично им, разделяют видение и цели, тогда они готовы взаимодействовать с любым «как», договариваться и выигрывать от ощущения себя частью чего-то большего. Природу этого феномена ярко раскрыл Саймон Синек в выступлении «Start with „Why“», о чем также можно прочитать в его книге «Начни с „Почему?“». (Хотя, на мой взгляд, в данном случае «Why» нужно было бы перевести как «Зачем?», а не «Почему?», так как «Почему?» больше про прошлое объяснение причин, а «Зачем?» — про будущее, прояснение смыслов.)

Приводя в пример Стива Джобса, одного из основателей компании Apple, Саймон цитирует его выступление:

Что бы мы ни делали, мы бросаем вызов обществу. Мы хотим, чтобы вы думали иначе. Мы бросаем вызов обществу путем создания продуктов с красивым дизайном, простых и удобных в использовании. И мы делаем прекрасные компьютеры

Причастность к общему замыслу позволяет сотрудникам из разных структурных подразделений (особенно если они исторически организованы по функциональному признаку) забывать о своей роли внутри функции и открываться для сотрудничества. Ключ, по нашему опыту, — в СОвместной деятельности. Осознанное взаимодействие, или Smart Networking, помогает выделить поле вне конкуренции (будь то ресурсы, деньги или внимание) и увидеть, как можно объединять усилия, раскрывая возможности каждого. В поисках ответа на вопрос «Какую проблему/задачу мы хотим решить?» мы выделяем причинно-следственные связи. Умение увидеть, как складывается экосистема вокруг ответов, и делает такое взаимодействие «smart».

Однако, чтобы состояться, любому замыслу или проекту, помимо участников и отношений между ними, важна своевременность, уместность, правила, с которыми все согласятся, и ресурсы, которые будут поступать. Чтобы жить и работать по принципам Smart Networking, можно использовать, в том числе, следующие практики:

  • Глубинное прояснение. Начинаем любой новый проект с поиска ответа на вопрос «Какую проблему и задачу мы хотим решить?» и анализа причинно-следственных связей и экосистемы существующих решений.

  • Образ результата. Выделяем социальные и экологические эффекты для всех целевых групп, с которыми предстоит взаимодействовать.

  • Калибровка. Регулярно сверяем карту компетенций команды с картой предстоящей и текущей деятельности.

  • «Плюс один». Каждый новый проект начинаем с минимум одним новым партнером, который осуществляет свою деятельность, решая ту же проблему.

  • Взаимообучение. Получив новые знания, каждый член команды готовит презентацию, рассказывает коллегам о том, чему научился, и делится полезным опытом.

Вот отличный пример регулярного живого выявления коллаборации: в компании QIWI существует практика проведения регулярных хакатонов, направленных на решение тех или иных задач, в ходе которых объединяются сотрудники различных бизнес-подразделений. По результатам хакатона проект/решение-победитель получает ресурсы и определенный срок на реализацию MVP, а сотрудники — участники команды выделяют часть своего времени на реализацию этого проекта. Так слову еще раз возвращается его смысл: термин «коллаборация» происходит от английского collaboration — «сотрудничество», т. е. является производным от слова «сотрудник». А сотрудник — это тот, кто умеет работать совместно.