Как определить эксперта внутри компании? Зачем выстраивать ему личный бренд и как это поможет бизнесу? Что нужно учитывать в процессе проектирования образовательных продуктов? На эти и другие вопросы ответили специалисты Центра корпоративного обучения и развития T&Р на воркшопе. Составили конспект с самой ценной для вас информацией.

Александра Жирновская

Директор Центра корпоративного обучения и развития T&Р

Зиба Джафарова

Руководитель Методического центра T&Р

На что способны ваши внутренние эксперты?

Сотрудники — это ценнейший капитал, а не ресурс, как было принято говорить ранее. Внутренние эксперты помогут вам достигать большего, не привлекая кого-то извне.

Зачем нужны внутренние эксперты?
  • Повышение узнаваемости компании

  • Устойчивость бизнеса: в период спада в компании должны быть эксперты, которые помогут вернуться к прежнему состоянию, на этих людях и будет строиться компания далее

  • Трансляция ценностей и культуры

  • Развитие команды: эксперты являются лидерами внутри компании и заряжают других сотрудников

  • Повышение собственной ценности: ваша компания будет гордиться экспертами

Форматы взаимодействия с экспертами

Один из популярных форматов — Brown Bag Lunch. Например, во время обеденного перерыва или в неформальной обстановке руководители собирают группы людей и рассказывают о чем-то в относительно свободной форме, после чего начинаются обсуждения. Другой вариант — это Pecha Kucha. Формат подразумевает быстрые презентации, буквально 20 секунд на каждый слайд. Далее дается ограниченное количество минут на обсуждение. Это помогает быстро структурировать мысли и донести самое важное. Почти все перечисленные выше форматы успешно переносятся в онлайн.

Каких экспертов можно встретить в вашей компании?

Инфлюенсер

Ему важно влиять на кого-то, он строит личный бренд, любит также выступления и вне команды. Как правило, это яркий человек, который презентует компанию во внешнем мире.

Нетворкер

Эти люди особенно любят работать в команде, нетворкер призывает к чему-то, имеет навыки фасилитатора, его задача — делиться опытом в формате групповых встреч.

Скрытый талант

Люди, которые постоянно откуда-то черпают энергию. Они проявляют себя ярко как на работе, так и в других сферах жизни. Очень часто у них есть свои проекты, необычные хобби и увлечения. Им всегда есть что рассказать другим.

Мотиватор

Они могут зажечь команду, найти для каждого нужные слова и направить. Мотиваторы имеют дар убеждения, красиво разговаривают, оказывают сильное эмоциональное воздействие.

Наставник

Люди, которые объясняют сложные вещи простыми словами. У них есть способность понимать разные аудитории и доносить до них информацию в наиболее подходящем формате.

Наблюдатель

У него есть аналитические способности, он не рвется выступать первым, зато сразу видит пробелы и указывает, как их заполнить. Он не готов работать вне компании, зато является сильным контрибьютором внутри нее.

Как мотивировать экспертов делиться собственными знаниями? Это кажется простым, однако и здесь много сложностей, далеко не каждый может согласиться, поэтому необходимо стимулировать сотрудника. Например, помимо денежных вознаграждений стимулами могут быть:

  • Улучшение кросс-функциональной коммуникации

  • Создание авторского курса

  • Построение личного бренда

  • Социальный лифт

  • Новый статус

  • Пиар внутри компании

  • Дополнительное обучение

При этом не стоит забывать, что вы сами должны выполнять роль мотиватора для эксперта, а также быть консультантом, который готов направить и помочь. Эксперту понадобится ваша эмоциональная поддержка.

Жизненный цикл управления знаниями

  • Определение потребности в знаниях

  • Определение источников знаний

  • Создание знаний

  • Формализация знаний

  • Сохранение и структуризация знаний

  • Распространение и использование знаний

  • Коррекция содержания и практики использования знаний

Мы работаем с явными и неявными знаниями. Второе — это часть накопленного опыта, личных наблюдений. Это можно использовать для нахождения суперсилы эксперта. Никому не интересна доступная информация. Аудитории нужны решения здесь и сейчас, уникальные факты, лайфхаки. Есть две крайности — опыт победы и провала.

Опыт провала — когда эксперт на своем карьерном пути испытывал отчаяние и страх? Что позволило ему стать тем, кто он есть? Чему он научился и какие выводы сделал?

Опыт победы — это не просто успешный проект, а случай, когда эксперт прыгнул выше головы и сделал что-то невозможное.

Далее нужно поработать с барьерами, причем с обеих сторон, и ответить на несколько вопросов:

  • Что может помешать участникам освоить информацию?

  • Что может помочь участникам освоить информацию от эксперта?

  • Что может помешать эксперту транслировать свои знания?

  • Что может помочь эксперту транслировать свои знания?

Во время подготовки с экспертом нужно в первую очередь быть честным и сразу говорить о том, сколько времени и ресурсов уйдет на это занятие. Допустим, вы решили провести двухчасовое занятие. А сколько дней, недель уйдет на подготовку? Как долго эксперт будет восстанавливаться после выступления? Если он не уверен в чем-либо, не готов к вашему предложению — придумайте другой формат, который будет удобен для эксперта.

Как проектировать занятия?

Что может помешать перейти из точки А в точку Б?

У нас есть образ будущего, но на пути к реализации у нас будут преграды. Где может быть пробел?

  • Информация

  • Навыки

  • Мотивация

  • Привычки

  • Внешние условия

  • Коммуникация

Чаще всего проблемы лежат не в навыках, а в коммуникации. Далеко не все способны взаимодействовать с аудиторией и доносить до нее необходимую информацию, давать обратную связь.

Сформулировать образовательную цель

У образовательной цели должна быть конкретная формулировка, которую можно впоследствии разделить на части. Мы двигаемся в точку Б, где наш сотрудник умеет что-то, совершает конкретные действия. «Что-то знать» — это не цель, знания должны быть применимы.

Точка Б — это про применение. Сформулируйте основное действие, которое слушатель сможет совершить после обучения

Например, руководитель должен хорошо управлять командой. Но эта формулировка ничего не дает и не позволяет спроектировать программу. Как ее можно изменить?

Руководитель сможет развивать команду

Начинающий руководитель умеет мотивировать свою команду

Руководитель умеет давать обратную связь

Однако это не предел: можно еще изменить эту формулировку — добавить метод, способы, которые зависят уже от условий компании

Каскадировать цель

Расписываем шаги и соответствующие им навыки и знания, делаем проверку через фильтр ограничений (особенности ЦА, преподавателя, аудитории), после фильтра получаем тематический план.

Выбираем форматы

Лекции, public-talk, воркшоп, мастерская, дебаты, мозговой штурм, деловая игра — и не только. Иногда хочется использовать все и сразу, однако лучше выбрать несколько главных методик, которые будут соответствовать цели обучения.

Составление сценариев занятия

Информируем о целях, сверяемся с участниками — так ли они это представляют? В противном случае процесс обучения будет сложным и непонятным обеим сторонам, а результат не будет достигнут.

Основные события учебного занятия по Ганье

Основные события учебного занятия по Ганье

Основные события учебного занятия по Ганье

  1. Привлечение прежнего опыта

  2. Трансляция нового материала

  3. Помощь с усвоением материала

  4. Практика

  5. Обратная связь — любое действие должно иметь комментарий, это позволит избежать ошибок

  6. Оценка относительно целей — мы возвращаемся к поставленным изначально целям и сверяемся с ними

  7. Сохранение и перенос знаний — эта часть легко реализуется с внутренними экспертами

Мы должны помнить, что вне зависимости от формата и цели есть ограниченный ресурс внимания. Нам нужно чередовать блоки в занятии, в среднем каждый должен быть около 15 минут. Например, добавлять интерактив — совместное обучение, брейнштормы, которые способны взбодрить аудиторию.

Завершение обучения

После завершения самого процесса обучения должно быть пройдено несколько этапов:

  • Подведение итогов

  • Рефлексия

  • Обратная связь

Обратная связь необходима от вас как от руководителя процесса. Подумайте, какой вклад эксперт внес в систему, что нового он сделал, оправдал ли он ожидания. Если вы проигнорируете этот этап, эксперт может быть демотивирован. Этот конструктивный диалог позволит выйти на новый уровень и улучшить систему обучения.