Как и для чего создаются команды? Как они развиваются, как их правильно обучать и мотивировать? Как распределяются роли в команде и каковы функции лидера? Кому знать лучшие ответы на эти вопросы, как не Максиму Поташеву и Павлу Ершову, авторам книги «Правила команды. Искусство думать вместе»? Опираясь на свой многолетний практический опыт управления командами как в бизнесе, так и в игре «Что? Где? Когда?», они рассказывают, как превратить простую группу собранных вместе людей в настоящую команду и как сделать ее эффективной. Публикуем отрывок из книги, посвященный первым двум этапам жизненного цикла любой команды.

Правила команды. Искусство думать вместе

Максим Поташев, Павел Ершов
Издательство Альпина Диджитал, 2021

Все будет как по маслу. Вначале каждый вечер пение, затем в сортирах замерзнут трубы, потом лопнет котел в паровом отоплении и так далее.

Профессор Преображенский о вечном обновленииГерой повести М. Булгакова «Собачье сердце».

Давно уже не секрет, что любая организация в своем развитии проходит несколько стандартных этапов. Команда — это форма организации, поэтому ее жизненный цикл тоже можно разбить на этапы. Переосмыслив и упростив модели Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса, мы выделили следующие этапы жизненного цикла команды: формирование, конфликт, консенсус и зрелость. Каждый из них характеризуется своим набором задач, стилем лидерства и способами организации командного взаимодействия. Рассмотрим их подробнее.

Формирование

Нас будет трое, из которых один раненый, и в придачу юноша, почти ребенок, а скажут, что нас было четверо.

Атос о комплектовании командыЦитата из романа А. Дюма «Три мушкетера» дана в переводе В. Вальдман, Д. Лившиц и К. Ксаниной.

Жизнь любой команды начинается с того, что группа людей собирается вместе для достижения некой цели. Команда может формироваться двумя способами — стихийно и целенаправленно. Стихийно сложившиеся команды встречаются, пожалуй, даже чаще. В этом случае людей сводят жизненные обстоятельства, а потом им приходится осознавать преимущества командной работы, выявлять лидеров, выстраивать иерархию и учиться взаимодействовать. При целенаправленном подборе команды в ней изначально есть формальный лидер, который определяет критерии выбора и находит людей, которые им соответствуют и не вызывают лично у него эмоционального отторжения. Таким формальным лидером может стать руководитель рабочей группы или отдельного подразделения компании, назначенный вышестоящим руководством. Не менее часто им становится энтузиаст, вдохновленный бизнес-проектом или творческой идеей, для реализации которой ему необходимы соратники. В любом случае лидер в первую очередь обращает внимание на три качества — профессиональные навыки, «зараженность» идеей и психологический профиль потенциальных членов команды.

Так, альпинист, планирующий восхождение на Эверест, приглашает в свою команду тех, кто имеет достаточный альпинистский опыт, тоже мечтает покорить главную вершину планеты и выглядиттнадежным товарищем, с которым можно будет без ненужных конфликтов провести несколько недель в отрыве от цивилизации. Практически так же рассуждает капитан команды «Что? Где? Когда?», решивший собрать новый состав, нацеленный на большие победы. Он ищет индивидуально сильных игроков, причем играющих в том стиле, на который он ориентируется, в достаточной степени мотивированных и не вызывающих у него раздражения своими человеческими качествами.

Стоит отметить, что лидер редко четко понимает критерии, которыми руководствуется при подборе исполнителей. У него в голове есть некий идеал, с которым он сравнивает каждого кандидата. В итоге в команду попадают те, кто оказывается ближе всего к этому идеалу, а чаще — те, кто наименее далек от него.

В момент формирования команды цель обычно не вполне определена — каждый может видеть ее по-своему. Поэтому одна из первых задач на этом этапе — сформулировать общую цель в понятных всем терминах и договориться о том, что именно к ней команда будет стремиться.

Здесь стоит отметить, что единая цель, к которой в равной степени стремятся все члены команды, — это идеализированная ситуация. В реальной жизни правильнее говорить о некой «критической массе» членов команды, нацеленных на результат. Остальные могут быть менее воодушевлены этой целью. Достаточно, чтобы она не противоречила их личным амбициям, а их компетенции были команде необходимы.

Другая актуальная задача на этапе формирования — знакомство. Люди, которым предстоит в течение достаточно продолжительного времени работать вместе, должны побольше узнать друг о друге. В первую очередь это задача лидера. Он должен выяснить область интересов каждого, оценить их сильные и слабые стороны, выявить болевые точки — мозоли,на которые лучше не наступать. Но и у всех остальных должно сформироваться общее представление друг о друге — и как о профессионалах, и как о людях.

Познакомившись, члены команды должны определить принципы и методы совместной работы, распределить обязанности, назначить ответственных за отдельные направления и определить их полномочия

Но этом этапе формальная иерархическая структура еще не выстроена, четких правил взаимодействия нет, но первичное понимание функций каждого уже должно сложиться, иначе работать вместе команда не сможет. Дальнейшее уточнение форматов совместной работы происходит уже на следующих этапах, в процессе решения конкретных задач.

Для начала работы команде необходимо сделать две вещи — составить план ближайших действий, вытекающий из стратегических целей, и освоить те навыки и компетенции, которых команде не хватает. В связи с этим уже на первом этапе команда должна организовать и отладить процедуру взаимного обмена информацией. Каждый должен быть готов делиться знаниями с остальными, и этот обмен должен стать для команды постоянным и естественным.

На этапе формирования особенно велика роль лидера. Он вынужден распределять задачи, контролировать их выполнение, организовывать все процессы, включая и процесс принятия решений, активно участвовать в обучении и постоянно подпитывать команду энергией. Если лидер к этому не готов, команда может вообще не сложиться. Если же она сможет успешно пройти первый этап, ее дальнейшее развитие неизбежно будет связано с уменьшением значимости лидера.

Важная особенность этапа формирования в том, что команда пока еще далека от того идеала, который, возможно, существует в мечтах ее создателя. Можно провести аналогию с запуском нового продукта. Многочисленные вызовы заставляют участников рынка все чаще отказываться от перфекционизма. Сегодня потребителю нужны не проработанные концептуальные решения, а небольшие, но частые улучшения — то, что называют MVP (minimum viable product, в переводе с английского — «минимально жизнеспособный продукт»). Та же ситуация наблюдается в командообразовании: часто возникает задача создания команды с минимальным количеством людей и минимальными затратами. В условиях нехватки ресурсов и времени уместно говорить о минимально жизнеспособной команде (MVT, или minimum viable team). На этапе формирования этого часто бывает достаточно, но в дальнейшем команда должна расти, развиваться и совершенствоваться, чтобы не утратить конкурентоспособность.

Конфликт

Нет, кто ты такой, я спрашиваю?

М. Паниковский
на холакратическом совещанииЦитата из х/ф «Золотой теленок» (реж. М. Швейцер).

Диалектика учит, что развитие возможно только через конфликт. Это означает, что на определенном этапе в любой системе формируются внутренние противоречия, разрешение которых дает импульс, позволяющий ей перейти на качественно новый уровень.

Понятно, что не любые противоречия ведут к развитию. Конфликт может быть как продуктивным, так и деструктивным, ведущим к разрушению внутренних связей и распаду команды. Продуктивный конфликт обычно обусловлен неудовлетворенностью достигнутыми результатами и разными взглядами на то, как должна строиться стратегия развития. Деструктивный конфликт обычно носит личностный характер, он обусловлен психологической несовместимостью членов команды и означает, что на этапе ее формирования были допущены ошибки.

Главный результат продуктивного конфликта — появление у всех членов команды общего понимания коллективных целей и задач

И, поскольку именно расхождение в целях обычно лежит в основе противоречий, на этапе конфликта цели команды, приблизительно обозначенные при ее формировании, необходимо уточнить и однозначно сформулировать. Обычно это требует серьезного и вдумчивого группового обсуждения и владения навыком целеполагания. Цели должны быть достаточно амбициозными, но при этом реальными, конкретными и ясными. Должны быть понятны механизмы их достижения и обозначены временные рамки. Самое важное — устранить все разночтения и добиться того, чтобы все члены команды не только одинаково понимали общие цели, но и могли соотнести их со своими личными интересами. Каждый должен понимать, что выиграет лично он, когда команда достигнет своих целей.

Поводом для продуктивного конфликта обычно становится неудовлетворенность текущими результатами. Как мы писали в книге «Путь решения», «проблема — это критическое рассогласование между желаемым положением дел и реальным». В модной ныне концепции холакратии важную роль играет понятие «теншен» (от английского tension — «натяжение»). Так называют возникающее у членов команды ощущение разрыва между имеющимся у команды потенциалом и ее реальными достижениями. Это ощущение становится основной темой холакратического совещания, призванного выявить конкретные проявления и причины этого разрыва и найти пути оптимального использования командного потенциала. Иными словами, отдельные члены команды чувствуют, что что-то идет не так. Они не удовлетворены достигнутыми командой результатами или скоростью движения к итоговой цели.

Например, команда «Что? Где? Когда?», собранная из индивидуально сильных игроков, никак не может начать выигрывать в серьезных турнирах или ее результаты улучшаются, но очень медленно. Эту неудовлетворенность члены команды не всегда могут сформулировать и объяснить, но у них есть «теншен» — они чувствуют, что необходимо что-то менять в стратегии и принципах работы команды. Из этого ощущения и вытекает продуктивный конфликт, нуждающийся в разрешении.

Продуктивный конфликт — это всегда столкновение разных точек зрения. В результате и лидер, и все остальные члены команды приходят к пониманию того, что лучшие решения рождаются в процессе выдвижения, анализа и сравнения альтернатив. Как ни странно, эта простая мысль далеко не для всех очевидна. Есть распространенное ошибочное представление, что каждая проблема имеет единственно правильное решение, а все остальные варианты заведомо неверны. Соответственно, наличие у членов команды разных идей и мнений рассматривается как отсутствие в ней единства и дисциплины. На самом деле такие проблемы встречаются крайне редко. В реальной жизни практически всегда есть несколько возможных путей решения, и, только объективно сравнивая их, можно найти оптимальный вариант. Команде легче, чем одному человеку, смотреть на проблему под разными углами зрения и думать в разных направлениях, поэтому наличие альтернатив — огромное преимущество командной работы. Проходя через конфликт, команда осознает ценность разных точек зрения и учится извлекать из них пользу.

Деструктивный конфликт, в отличие от продуктивного, обусловлен исключительно личной неудовлетворенностью. «Теншен» члена команды в этом случае заключается в ощущении, что он занимает в ней недостаточно важное место, его недооценивают, не уважают, не поощряют. Само по себе это еще не ведет к деструктивному конфликту. Сложившаяся в команде иерархия действительно может быть неоптимальной, а роли и функции отдельных членов команды — не соответствующими их навыкам и потенциалу. Такой конфликт, если команда готова перераспределять роли, может оказаться продуктивным и вывести команду на новый уровень. А вот в том случае, когда неудовлетворенность своей ролью выливается в психологическую несовместимость с лидером или другими членами команды и сводится к ультиматуму «или я, или он», конфликт неизбежно оказывается деструктивным. В этом случае единственно возможная санитарная мера — тот, кто выдвигает ультиматум, должен покинуть команду.

Конфликтная ситуация очень важна для взаимоотношений команды и лидера. Лидер начинает глубже понимать систему ценностей и особенности мышления каждого члена команды. Во-первых, благодаря этому может видоизмениться иерархическая структура, произойти перераспределение полномочий, а во-вторых, таким образом лидер адаптируется к стилю мышления и коммуникаций команды. И наоборот, участники команды начинают лучше понимать цели, идеи и требования лидера. Кроме того, может измениться система принятия решений в команде — начиная с выявления проблем и заканчивая выбором лучшего решения. В результате из конфликта команда выходит обновленной.

В рубрике «Открытое чтение» мы публикуем отрывки из книг в том виде, в котором их предоставляют издатели. Незначительные сокращения обозначены многоточием в квадратных скобках.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.