Осознанность выступает клеем для скрепления социальных связей, а также позволяет повысить эффективность лидера, уверены авторы книги «Мышление лидера» Расмус Хугард и Жаклин Картер. «Присутствие, искренний интерес и готовность принять чужую точку зрения часто действуют эффективнее всех других инструментов лидера», — утверждают они. Во многом качество работы всей команды и руководителя зависит от того, насколько близок и чуток руководитель к своим подчиненным и насколько он вовлечен во все дела компании. Т&Р публикуют отрывок из книги «Мышление лидера», в котором говорится о принципах осознанного лидерства.
Люди по природе социальны. Все хотят быть частью общества, находиться в кругу себе подобных, и не только виртуально, но и
Рассмотрим пример Нарендры Мулани, главного аналитика Accenture Analytics. Нарендра пришел работать в компанию в 1997 году, и по сравнению с большинством коллег, взятых прямо со студенческой скамьи, имел огромный опыт. Мулани сразу отметил единство и сплоченность, присущие организационной культуре Accenture Analytics на момент его прихода. Казалось, все сотрудники точно знают, как и что надо делать, чтобы соответствовать философии и принципам организации; иногда создавалось впечатление, будто люди знают, что думают другие.
Сегодня дни единения и чуть ли не слияния мыслей в Accenture, как и в большинстве других крупных организаций, давно миновали. Современные организации становятся все более цифровыми, глобальными, виртуальными и изменчивыми. Вследствие этого связи между людьми и их сплоченность слабеют. Тем не менее, по мнению Нарендры, «лидеру необходимо обеспечивать людей “общим языком”, чтобы они могли эффективно сотрудничать, доверять друг другу и работать сообща, ведь они приходят в компанию с разным опытом. Осознав это, я понял, что все люди стремятся быть частью общества. Даже в нашем цифровом мире личные отношения — вот что главное».
Всем нам присуще врожденное желание чувствовать свою связь с другими людьми. Лидеру следует учитывать эту потребность, чтобы лучше понимать подчиненных и успешно управлять ими. В современных глобальных командах, несмотря на разделяющие их членов огромные расстояния, господство цифровых технологий и разорванность отношений, осознанность может стать «клеем» для скрепления связи между людьми.
Натан Боаз и Рахул Варма, члены международной команды по развитию лидеров и лидерских талантов в Accenture, сегодня реализуют глобальные программы, помогающие руководителям больше заботиться о сотрудниках, относиться к ним как к родным, с более глубоким чувством общности и сплоченности. Натан и Рахул поделились с нами своей философией и стратегией. «Мы работаем над созданием в компании опыта, который позволяет каждому человеку отдавать работе всего себя. А фундаментом для такого опыта служит умение наших лидеров полностью присутствовать в настоящем, быть внимательными и сосредоточенными при взаимодействии с сотрудниками и командами».
Сила присутствия
Несколько лет назад мы работали с главой представительства одной многонациональной фармацевтической компани. При оценке «360 градусов» этот руководитель постоянно получал негативные отзывы относительно вовлеченности персонала и эффективности лидерства, из- за чего у него возникали трения с членами совета директоров. Он пытался что- то изменить, но, похоже, ничего не помогало. Раздражение его росло, и однажды он решил понаблюдать, сколько времени проводит с каждым из подчиненных. Чуть позже, получив очередной отзыв о работе, который снова подтвердил его неспособность увлекать людей, руководитель, вытащив собранные им данные, недоумевал: «Посмотрите же, сколько времени я провожу с каждым сотрудником!» Он просто не знал, что делать.
И тогда, как утопающий, ухватившийся за соломинку, он обратился за помощью к нам. Мы начали работу с ним с десятиминутной ежедневной практики по развитию осознанности и научили этого руководителя применять ее в своей повседневной деятельности. Уже через два месяца люди заговорили об изменениях в своем опыте работы под его началом. По их мнению, он стал лучше увлекать и вдохновлять сотрудников и с ним теперь гораздо приятнее работать. Глава представительства был удивлен и потрясен таким результатом. И знаете, что стало для него настоящим сюрпризом? В один прекрасный день, открыв электронную таблицу для регистрации времени общения с сотрудниками, он отметил, что проводит с ними в среднем на 21 процент меньше времени.
Чем же объяснялись его лидерские успехи? Тем, что теперь он действительно был с ними, со своими людьми
Этот руководитель понял, что находиться с кем- то в одном помещении и уделять кому- то внимание, по- настоящему присутствуя здесь и сейчас, — это совсем не одно и то же. По его признанию, раньше, когда кто- то приходил к нему, он часто занимался другим делом или думал о посторонних вещах. Большую часть времени, когда он думал, что слушает других, он на самом деле слушал свой внутренний голос. Люди, с которыми он разговаривал, замечали отсутствующий взгляд, и им казалось, что руководитель их игнорирует. Конечно же, это не могло не расстраивать и не раздражать их.
Если вы еще не сталкивались со своим внутренним голосом, знайте: это тот голос, который прямо сейчас комментирует все, что с вами происходит. Например, вы часто слышите от него: «Ох, как бы мне хотелось, чтобы этот человек замолчал», или «Ну вот, я точно знаю, что она скажет дальше», или «Все это слышал уже сотню раз», или «Интересно, ответил ли Джо на мое сообщение?»
Чтобы по- настоящему вовлекать людей в рабочий процесс и формировать значимые связи, мы обязаны приструнить свой внутренний голос и полностью быть со своей командой. Как говорится в одной китайской пословице, присутствие — самый большой подарок, который вы можете сделать другому человеку. Присутствие — это глубокое внимание к людям, и от него в значительной мере зависит результат взаимодействия с ними. Осознанность противоположна рассеянности.
Недостаток осознанности заставляет нас действовать импульсивно и говорит об отсутствии сосредоточенности
Все это производит на тех, с кем вы общаетесь, неприятное впечатление. Присутствие — универсальный язык, который приносит выгоду обеим сторонам. Согласно результатам исследования ученых из Гарвардского университета, человек чувствует себя более счастливым, когда вовлечен в происходящее и уделяет внимание кому- то, при этом те, с кем он взаимодействует, тоже чувствуют себя лучше. Таким образом, осознанное присутствие необходимо лидеру для обеспечения сплоченности, вовлеченности и эффективности команды.
Не так давно компания Bain & Company завершила крупный проект по изучению ключевых особенностей эффективного лидерства. Исследование на базе тысяч сотрудников выявило важнейшие характеристики, такие как постановка убедительных целей, способность ясно преподносить идеи и восприимчивость к чужому мнению. Одна характеристика стояла особняком, будучи наиболее важной; речь идет о целостности характера (цельности), или способности лидера в нужной ситуации сознательно сохранять присутствие, которое позволяет ему проявить свои лучшие качества.
В связи с этим неудивительно, что исследование профессора Йохена Реба из Сингапурского университета менеджмента выявило прямую корреляцию между осознанностью лидера и благополучием и эффективностью людей, которыми он руководит. Иными словами, чем больше времени лидер уделяет подчиненным, по- настоящему, увлеченно общаясь с ними, тем лучше они работают.
Наш опрос свыше тысячи лидеров показал, что присутствие — оптимальная стратегия для решения таких сложных проблем лидерства, как стресс, сложность рабочей среды, информационная перегрузка и конфликты персонала. И хотя всем это известно, в пылу напряженной деятельности мы часто забываем об этом.
Как у большинства руководителей высшего звена, рабочий график Доминика Бартона из компании McKinsey чрезвычайно напряженный: встречи и собрания следуют друг за другом почти непрерывно. Все эти важные мероприятия включают восприятие всесторонней информации, и на большинстве из них требуется принимать серьезные решения. В таких условиях быть полностью присутствующим в каждом моменте, на одной встрече за другой, очень трудно. И как показывает опыт Доминика, это не вопрос выбора, а необходимость. «Общаясь и взаимодействуя с людьми в течение дня, я прилагаю все усилия, чтобы сосредоточиться на этом, чтобы каждую минуту уделять им все свое внимание, — рассказывает он. — Отчасти потому, что я и сам черпаю из общения энергию, но еще и потому, что отсутствие сосредоточенности, рассеянность и отрешенный вид расхолаживают людей. Они теряют мотивацию. Если не быть всеми мыслями на встрече, зачем вообще ее проводить? Несмотря на то что иногда держать такую высокую планку очень трудно, это всегда важно».
Сотрудник, который сейчас стоит или сидит напротив вас, не знает, чем вы занимались минуту назад. Да ему и не нужно это знать. Обязанность лидера — посвятить сотруднику все свое внимание, взаимодействовать с ним каждую минуту общения, только так можно с пользой потратить время, отведенное на общение с каждым членом команды.
По мнению Доминика, осознанное присутствие требует дисциплины и навыка. Дисциплина нужна, чтобы не сбиваться с курса, то есть не обдумывать другие проблемы и не позволять внутреннему голосу отвлекать вас. Умение оставаться сосредоточенным и полностью погружаться в общение, безусловно, нужно развивать. Когда Доминику удается поддерживать себя в таком состоянии весь рабочий день, он чувствует глубокое удовлетворение. Присутствие в настоящем, глубокое внимание к происходящему — вот что обеспечивает максимальную отдачу от каждой минуты, проведенной лидером с членами своей команды.
Руководите включенно
Многолетняя работа с лидерами по всему миру позволила нам определить, какие стратегии отвечают на вопрос, как быть осознанным лидером на практике. Как мы обсуждали в главах 2 и 3, для этого следует выполнять практику по развитию осознанности, которая представляет собой тренажерный зал для ума, упражняющий нейронные сети мозга в умении присутствовать в общении с людьми. Конечно, одного решения глубоко погружаться в общение и взаимодействие недостаточно. Даже самые прекрасные намерения не помогут вам справиться с отвлекающими факторами и преодолеть естественную склонность ума перескакивать с одной мысли на другую, если у вас нет привычки сосредоточиваться. И тогда ваш успех в лучшем случае будет односторонним.
Если же вы уже научились быть здесь и сейчас, мы поделимся с вами двумя способами применения осознанности в целях повышения эффективности лидерства. Это: создание персональных точек соприкосновения и принцип «Делай меньше — присутствуй больше».
Создание точек соприкосновения
Когда Дугласа Конанта в 2001 году назначили СЕО компании Campbell Soup, он решил, что присутствие будет принципом его лидерства. По истечении десяти лет управления компанией этот лидер достиг самой большой вовлеченности персонала среди компаний из списка Fortune 500. За десять лет на руководящем посту компании Дуг разработал и внедрил ритуалы для обеспечения психологического и физического контакта с людьми на всех уровнях организации, а достиг он этого благодаря подлинному и постоянному присутствию. Он придумал термин точки соприкосновения, а позже даже написал книгу с таким названием. Точками соприкосновения Дуг назвал короткие моменты присутствия, которые возникают при взаимодействии с каждым сотрудником, с которым вы встречаетесь в ходе работы. Каждое утро Дуг обходил завод , чтобы поздороваться с людьми и лучше их узнать.Он запоминал имена сотрудников и имена членов их семей , искренне интересовался тем, как они живут. А еще он писал благодарственные письма,в которых признавал их выдающиеся усилия и заслуги. А когда в их жизни случались серьезные беды, он писал ободряющие письма.
За время пребывания на посту СЕО Дуг отправил более 30 тысяч таких писем. Такое поведение было для Дугласа Конанта не просто стратегией повышения продуктивности персонала, им двигало искреннее желание поддержать людей, которыми он руководил. Общаясь с ними, он действительно был вместе с ними, и делал это осознанно. Такое отношение не подделаешь. Неискреннее присутствие и фальшивая забота даже хуже, люди обязательно это заметят. Очень скоро видимость присутствия негативно скажется на сплоченности, вовлеченности и эффективности персонала, так что лидеру стоит подходить к делу очень серьезно. Прежде чем предпринимать какие- либо действия, обдумайте, какое значение имеет для вас присутствие. Почему, по- вашему, оно принесет пользу вам как человеку и лидеру?
Четко определите свои намерения и подумайте, какие шаги обеспечат более осознанное присутствие при общении с сотрудниками, и включите их в свой ежедневный ритуал. Это не обязательно должно быть что- то масштабное. Начните с простых вещей: с себя, своего поведения, и с тех, с кем вы взаимодействуете. Поверьте, вы удивитесь тому, какую огромную выгоду это приносит.
Делай меньше — присутствуй больше
Как известно, люди часто делают отличную карьеру в организациях, потому что им хорошо удается решать проблемы. И хоть эта способность лидера очень важна, если он всегда сам предлагает решения, это мешает ему установить контакт с людьми, обеспечить их вовлеченность и расширить круг возможностей и полномочий. Габриель Томпсон, старший вице- президент Cisco, обнаружила, что иногда сложная проблема сотрудника требует простого решения. И часто ему нужно просто рассказать о ней кому- нибудь. «Во многих ситуациях лучше предложить свое ухо, а не действия. Часто для решения проблемы нужно не решение, а присутствие и время лидера».
Присутствие, искренний интерес и готовность принять чужую точку зрения часто действуют эффективнее всех других инструментов лидера
Во многих случаях осознанность помогает нам показать эмоциональный отклик, для того чтобы сотрудник почувствовал, что его слышат, понимают и высоко ценят. Ведь в обязанности лидера входит создание безопасной атмосферы, в которой люди могут выразить разочарование и справиться с трудностями. Ваше осознанное присутствие обеспечивает их своего рода жилеткой, куда они могут поплакать; при этом они не боятся обсудить возникшую проблему, а вы не делаете попыток вмешаться и исправить или проконтролировать ситуацию либо прибегнуть к манипуляциям. Одно только присутствие, или предельное внимание к сотруднику, который пришел к вам за помощью, часто решает проблему. Более того, оно укрепляет взаимоотношения в команде и усиливает вовлеченность сотрудников. Итак, девизом лидера в деле повышения осознанности должно быть: «Делай меньше — присутствуй больше». Описанные стратегии основываются на правильном психологическом настрое и принципах, но для дальнейшего развития умения присутствовать лидеру нужно облечь его в конкретную форму.
В рубрике «Открытое чтение» мы публикуем отрывки из книг в том виде, в котором их предоставляют издатели. Незначительные сокращения обозначены многоточием в квадратных скобках.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.
Комментарии
Комментировать