В ситуации, когда рынок труда и в целом рынок оказываются в условиях высокой неопределенности, часто сокращаются расходы на персонал или HR присваиваются дополнительные функции. В новом эпизоде подкаста «HR имеет значение» Дарья Крячкова, президент по кадровой политике ПАО «ГМК Норильский никель», рассказывает о рекрутинге в крупных компаниях в турбулентное время.

Слушайте подкаст прямо на нашем сайте или на другой удобной для вас платформе: Яндекс.Музыка || Apple Podcasts || Castbox || Google Подкасты || ВКонтакте

Карта подкаста

  • 01:22 — Как менялась роль кадровой службы

  • 04:27 — О функциях HR

  • 05:28 — Дарья — о карьерном пути

  • 07:54 — Новые вызовы для кадровых служб и топ-менеджмента с 2020 года

  • 11:06 — О работе с брендом работодателя в «Норникель»

  • 19:27 — Об обучении сотрудников на рабочем месте

  • 29:00 — Признаки хорошего HR

  • 40:30 — Выводы

— Дарья, как вы видите роль HR сегодня? Кто такой HR и в чем польза HR-руководителя, HR-команды в бизнесе?

— Роль кадровой службы трансформируется и меняется вместе с остальным миром. Все начиналось с кадрового делопроизводства, потом потихонечку мы начали отдавать кадровое делопроизводство и расчет зарплаты там, где он относился к кадровой функции, в Общий центр обслуживания и заниматься вопросами, связанными с людьми. Стали идти в ногу с концепцией Ульриха, когда HR — это «HR — бизнес-партнер», когда это функция, которая помогает бизнесу развиваться, достигать своих бизнес-целей. Вместе с бизнесом кадровая служба растет и меняется.

Что будет происходить в ближайшее время? Я думаю, что нашему основному производству или любой компании как никогда требуется качественный сервис, поддержка, помощь, всяческое содействие тому, чтобы в этой непростой ситуации люди могли достигать целей, сохранять свой ресурс, фокусироваться только на своих основных задачах, оставив вопросы, связанные с обеспечением этой деятельности, как раз бэк-офису. В текущей ситуации мы должны смотреть за настроениями в команде и тем, как можно помочь людям быть в ресурсе, как помочь им сохранить себя, чтобы успешно отвечать на все вызовы, с которыми мы сейчас сталкиваемся.

— Дарья, вы сказали, что все-таки функция HR — это сервис. Но многие говорят, что надо быть партнером. Какую грань вы здесь видите?

— HR — это не зарабатывающее подразделение. А коммерческие организации существуют за счет прибыли. И если не будет основных зарабатывающих подразделений, никакой HR или другая обеспечивающая служба не смогут подхватить эту функцию. В этом смысле мы являемся сервисным подразделением внутри компании. При этом мы должны оказывать этот сервис с позиции партнерства, когда мы понимаем и знаем, что нужно нашему заказчику, чем мы можем ему помочь, что мы не стоим относительно него на ступеньке внизу, что мы стоим с ним вместе на одной точке. Позиция заказчика — идти вперед и приносить прибыль, а наша задача —помочь двигаться стройным, правильным, бодрым образом в этом направлении.

— Расскажите про свой путь: с чего вы начинали свою карьеру?

— Я начинала с самых начальных позиций. Несмотря на то что у меня математическое образование, я, когда стала искать работу, рассматривала для себя миллион разных вариантов. Мне очень понравилось маленькое рекрутинговое агентство, в котором я и начала свою деятельность. Наверное, таким переломным моментом в карьере HR стала моя поездка из Москвы в Череповец, когда мне нужно было руководить очень большим интересным проектом в компании «Северсталь» и это требовало релокации. Поэтому мне нужно было договориться с семьей о том, что они меня поддержат и подождут; и я отправилась работать в регион.

На мой взгляд, без этого опыта следующих серьезных шагов в карьере HR не случилось бы. Эта работа позволила мне составить представление о том, как работает производство, понять внутренние процессы организации и точнее осознать свои собственные задачи.

— Если говорить про какие-то ключевые вызовы, которые сейчас стоят перед HR-руководителями, HR-командами, что бы вы выделили?

— Сложившаяся сейчас ситуация касается в первую очередь топ-менеджмента. Сегодня многие руководители потеряли точку опоры и понимание, как двигаться дальше, как выглядит стратегия хотя бы в перспективе одного года. Лидеры команд лишились основных ориентиров, но с них не сняли задачу привести команду к цели, к конкретным результатам. Что может здесь поделать кадровая служба? В первую очередь работать с этим состоянием неопределенности: проводить консультации, организовывать обучение и совместные дискуссии. Такая практика помогает сотрудникам преодолеть чувство тревоги или апатии, «лечит» их способность работать и мотивацию. Также у кадровой службы всегда остаются задачи, связанные с поиском нужных сотрудников в команду, с обеспечением ресурсами. За всеми этими историями нужно следить, держать руку на пульсе и обеспечивать свое предприятие качественными людьми.

— Для того чтобы обеспечивать предприятия качественными людьми, нужно системно и прогрессивно работать с брендом работодателя. Как сейчас построена эта работа в «Норникеле»?

— Мы позиционируем «Норникель» как компанию возможностей, компанию, где ты можешь реализовать свой потенциал, сделать карьеру. В первую очередь бренд отстраивается для молодой аудитории, потому что люди выходят на рынок и не очень хорошо пока еще представляют, как ориентироваться среди потенциальных работодателей. Ну и, конечно, бренд не может идти в отрыве от того, что на самом деле происходит в компании. Нельзя говорить о том, что вы, например, инновационная компания, и не иметь внутри этих самых инноваций. Это быстро становится понятно и очевидно на рынке, и вы просто теряете репутацию, вместо того чтобы ее приобрести. Мы в этом году планируем два больших исследования, чтобы посмотреть, изменилось ли восприятие нашего бренда работодателя и должны ли мы усилить, сместить фокус, связанный с нашим позиционированием.

— А такой проект, как «Сообщество женщин в добывающей отрасли», влияет на вас как на работодателя?

— Этот проект больше про возможности в металлургии для всех людей, независимо от пола. Исторически сложилось, что производство — это традиционно мужская отрасль. Когда люди говорят о горно-металлургической компании, то сразу закрадывается стереотип, что здесь работают одни мужчины. Но это не так. У нас 30% — женщины. Это больше 20 тысяч человек.

Поэтому цель «Сообщества» — это позиционирование отрасли в широком смысле слова, как отрасли с хорошими возможностями для женской аудитории; это возможность для женщин проявить себя, рассказать о себе, поделиться своим опытом друг с другом, обменяться какими-то профессиональными интересными вещами; это возможность поблагодарить тех, кто работает в отрасли, дать какое-то признание. В 2020 году совместно с Polymetal и Deloitte организовали ассоциацию Women in Mining — по аналогии с международными организациями по всему миру. За два года к ней присоединились более 2 тысяч женщин. В рамках работы ассоциации мы проводим бесплатные вебинары для женщин: рассказываем как о карьерных возможностях внутри отрасли, так и о вещах, не связанных с работой. Мы уже провели и планируем в этом году повторить очень яркую, красивую церемонию под названием «Талантливая женщина в горно-металлургической отрасли», где в нескольких номинациях мы чествуем наших участниц, вручаем призы, благодарим на большой сцене.

— Сейчас поговорим про обучение. Чья это ответственность — работодателя или сотрудника — учиться и развиваться?

— Знаете, такой вопрос на самом деле непростой, я бы даже сказала, с подвохом, потому что, в общем-то, сотрудник может и не развиваться и не учиться. Вопрос: чего он тогда хочет? Ничего не хочет, готов заниматься узким функционалом всю свою жизнь — наверное, это тоже вариант, но нужно тогда понимать, к чему он приведет.

Что касается работодателя, то есть определенные, закрепленные в законах требования, которые мы должны выполнять. Кто-то может предоставлять обязательный минимум образовательных активностей, но если компания хочет развиваться и идти вперед, она будет обучать своих людей. Например, есть такое интересное противоречие, связанное с менеджментом. Работодатели не очень охотно берут на работу людей, которые не имеют какого-то специального образования: в производстве, юрист должен быть юристом, финансист обязательно должен иметь финансовое образование. Но когда эти люди дорастают до позиции руководителей, они не всегда успевают формально получить образование в сфере менеджмента. И в этом смысле оказываются полезными внутренние образовательные практики. В этом варианте сотрудники учатся друг у друга, у своего предыдущего руководителя или читая какую-то литературу. Это здорово, правильно, хорошо. Но есть большое количество разных управленческих практик, которые тоже неплохо людям давать в рамках корпоративного обучения, чтобы они более уверенно себя чувствовали. Кроме всего прочего, мы часто видим, что вузы не всегда дают нужные знания, а организации развиваются быстрее, чем образование успевает подстроиться. Это еще одна важная причина для обучения наших сотрудников. Поэтому учиться или не учиться — это скорее не ответственность. Это выбор каждого, кто хочет преуспеть в чем-то. Хочешь преуспеть — значит, будешь учиться.

— Как прививать привычку учиться? Как вовлекать сотрудников в процесс непрерывного развития?

— Здесь нужно предлагать и формировать программы обучения таким образом, чтобы они действительно влияли на достижение сотрудниками своих целей и задач. Если сформировать программу таким образом, что она поможет людям достичь своих KPI, за которые они получают вознаграждение к концу года, например, то интерес к программе будет выше. Поэтому нужно делать кастомизированные, то есть заточенные под конкретные бизнес-задачи, под конкретные команды и коллективы, продукты.

Прививать культуру обучения я бы начинала с того, без чего дышать сложно и тяжело. Дальше, когда все дружно входят во вкус, можно будет делать какие-то более общедоступные, более-менее кастомизированные вещи. Потому что человек, который начинает видеть для себя ценность в обучении, начинает учиться от всего, что происходит вокруг, и становится более активным в этом процессе.

— Каким навыкам необходимо учиться HR-специалистам, для того чтобы развиваться в этом направлении, какими нужно быть?

— Смотрите. На мой взгляд, есть базовые компетенции у руководителя службы HR. Например, знание трудового законодательства — это обязательная часть программы. Потому что вы постоянно будете принимать, нанимать, оплачивать работу сотрудников. Также важный навык — это все, что связано с бюджетированием расходов на персонал. Среди них — расходы на персонал, расходы на обучение, расходы на подбор, на рекрутмент и так далее и тому подобное. Есть вещи более легкие, приятные, креативные — это все, что связано с обучением, формированием бренда работодателя. Все, что не требует принятия решения о сокращении штата или уменьшении окладов или дискуссий на вышеперечисленные темы.

При этом построить карьеру в HR можно с любой абсолютно позиции, будь ты рекрутер или человек, занимающийся обучением. Здесь нет никаких ограничений. Функция очень широкая. И люди, по моей практике, приходят в дженералистскую позицию с любой точки, даже из производства, не имея никакого опыта в HR. Но если уж вы стремитесь к дженералистской позиции, то чем больше вы знаете направлений функции, чем больше вы опыта получили по пути, тем лучше. Но не нужно бояться, если вы пришли к этой точке и вдруг чего-то не знаете. Вы всегда будете чего-то не знать — научитесь по ходу. Это первое, что я хотела бы сказать. А второе — вам обязательно нужно понимать тот бизнес, в котором вы работаете. Потому что, если вы хотите стоять на одной ступеньке, а не на нижней ступеньке в организации, вы должны эти вещи себе хорошо представлять: что делает ваша компания, кто ваши конкуренты, что из себя представляет тот бизнес, в котором вы работаете.

— Как вам кажется, что отличает действительно хорошего HR-дженералиста от других?

— Для того чтобы добиться и пройтись по ступенькам управленческой иерархии, нужно обладать определенными лидерскими качествами, активной позицией, открытостью. Если у тебя неактивная позиция, нет желания брать на себя ответственность, нет желания изучать новое, ты, в принципе, с трудом продвинешься где-либо. Наша работа предполагает большое количество взаимодействия, общения с людьми. Если вы стремитесь быть в функции управления персоналом и планируете занять в ней высокую должность, то вы должны уметь очень хорошо взаимодействовать с людьми, понимать, что им нужно, понимать своих руководителей, уметь формулировать предложения и отстаивать свою позицию. Потому что никому не нужен партнер, который не имеет своей повестки. Нужен партнер, который имеет свой фокус, свое мнение и готов его обоснованно предлагать.

— Какие рекомендации вы могли бы дать HRD компаний, может быть, более маленьких или менее прогрессивных? Каким образом укрепить свой статус внутри компании, чтобы не оставаться исполнителем?

— Для начала надо перестать себя таким исполнителем ощущать или так себя оценивать. Если вы в руководящем составе компании и отвечаете за персонал, то вы уже на очень высокой позиции, на очень важной, ответственной, и не стоит занижать ее такими мыслями. Вы отвечаете за людей, и это неимоверно важная и ответственная роль. Поэтому я бы рекомендовала начать с понимания, что это важно. А дальше нужно просто осмотреться и понять, чего ожидает от вашей службы или от вас ваш руководитель, с чем он уже работал, с какими эйчарами он работал или какие практики были в его жизни; а что он еще, например, не знает, не видел и что, исходя из задач бизнеса, можно было бы ему предложить.

Поэтому второй шаг — это не стесняться приносить новые идеи, которые помогли бы вашему бизнесу, вашему руководителю в решении его задач.

Ничего страшного, если один раз это не сработает. Второй раз это сработает или третий раз это сработает. А в четвертый он сам спросит вашего совета.

И, конечно, любой бизнес — он про цифры. Мы частенько забываем об этом, ожидая, что на словах принесенное предложение будет одобрено. Оперируйте цифрами: эффекты, результаты, возможные потенциальные плюсы, которые получит организация, если реализует то или иное предложение, которое вы приносите. На самом деле HR окружен сейчас цифрами. И много информационных систем, которые мы используем, позволяют получать огромную статистику, аналитику во всех разрезах. Не стесняйтесь ее использовать, приносить, показывать. Это тоже очень помогает.

— Дарья, спасибо вам огромное. Я предлагаю завершить тогда нашу беседу, наверное, напутствием для тех, кто планирует свое развитие в области HR.

— Коллеги, я могу вам только позавидовать, потому что перед вами огромное пространство. На мой взгляд, функция HR настолько многогранная, что практически любой человек может найти для себя применение. Если вдруг у вас проблема с эмпатией, идите в бюджет, идите в работу с HR-аналитикой. Это направление неимоверно востребовано. Если вы любите людей и коммуникацию, идите в обучение. Каждый найдет для себя что-то интересное. Главное — не бойтесь, пробуйте, делайте то, что вам нравится, то, от чего вы получаете кайф, и то, от чего вы впадаете вот в это прекрасное состояние потока, когда вы садитесь с утра за рабочий стол или приходите в офис и не замечаете, как пролетает день. Вот если у вас такое состояние — значит, вы там, где нужно, и вас точно ждет успех.

— Дарья, спасибо вам большое за эту встречу.

— Спасибо огромное, Александра. Было очень приятно.