Как развивать культуру самообучения в компании?

В мире, который развивается и меняется с невероятной скоростью, вне зависимости от сферы деятельности сотрудникам компаний недостаточно разбираться только в одной сфере, чем разнообразнее навыки — тем ценнее сотрудник. Можно ли сделать так, чтобы сотрудники сами находили мотивацию учиться? Как в этом могут помочь руководители? И почему культура самообучения так важна компаниям и напрямую связана с их успехом?

Опытом работы с более чем 100 компаниями делится Надежда Макова, основатель и управляющий партнер LX платформы Kampus.

Почему учить внутри компании выгоднее, чем нанимать готовых сотрудников?

Вопрос найма готовых сотрудников стоит остро. Уровень безработицы в России снизился до исторического минимума — 2,6%, дефицит кадров усугубляется, компании сталкиваются с трудностями в поиске подходящих кандидатов. При этом затраты на рекрутинг возросли в два раза. Отдельное беспокойство вызывает текучесть кадров. Статистика показывает, что 28% россиян увольняются еще на испытательном сроке, а 88% компаний не организовывают грамотную адаптацию.

Зачем создавать культуру самообучения в компании?

Ряд исследований выявил, что возможности для обучения и развития — ключевые факторы в удержании сотрудников. Компании, которые обучают команды, демонстрируют на 53% ниже текучесть. Если организации инвестируют в развитие сотрудников, 93% из них остаются в компании.

Верно ли, что на эти цифры влияет не только культура обучения, но и корпоративная культура в целом?

Корпоративная культура — это комплекс ценностей компании, напрямую связанный с обучением. Культура обучения помогает бизнесу адаптироваться к условиям неопределенности. Сотрудники, привыкшие постоянно обучаться, легче справляются с изменениями и становятся более гибкими.

А как мотивировать сотрудников учиться, чтобы они развивали навыки регулярно и с удовольствием?

Важно создать связи между учебой и работой. Чем больше сотрудники видят практическое применение новых знаний, тем выше мотивация. В этом году команда Kampus провела исследование о вовлеченности в корпоративное обучение, ниже поделюсь принципами создания вовлеченности, выработанными на базе ответов большинства респондентов:

• Интерактивность и современная подача материала

• Мультиформатность

• Практикоориентированность

• Human-to-human

• Human touch

В дополнение к данным принципам назову 10 факторов вовлекающего обучения:

1. Регулярная обратная связь.

2. Этап целеполагания в начале обучения.

3. Качественный стиль дизайна материалов.

4. Разнообразие форматов и механик обучения.

5. Групповая практика.

6. Неформальный тон и юмор в контенте.

7. Микрообучение.

8. Персонализация обучения.

9. Соревнования и рейтинги.

10. Сторителлинг и использование персонажей.

Как мотивировать сотрудников делиться знаниями внутри компании?

Модель «учитель-лектор» стремительно уходит в прошлое. На первый план выходит peer-to-peer обучение — взаимная передача знаний между сотрудниками. Сотрудники ценят программы, реализованные совместно с внутренними экспертами, больше, чем с внешними: по сути, это действие «эффекта ИКЕА», когда человек выше оценивает то, что сделали своими руками. Человек чувствует признание, что внес вклад, прошел процесс вместе с группой и сразу получил результат.

Мотивация — не может быть единой для всех: кому-то важна статусность, другому — личное удовлетворение, третьему нужно нечто материальное. Задача тех, кто занимается развитием культуры обмена знаниями, сделать так, чтобы сотрудники были мотивированы делиться, но не «за что-то», а «почему-то». Никто не любит делать то, что не нравится. Намного приятнее заниматься тем, что приносит пользу, удовольствие и при этом положительно стимулирует. То есть для мотивации к обмену знаниями важно дать четкий ответ на вопрос «зачем?». Лучше составить список ценностей по типам людей и посмотреть, какие из элементов или механик мотивации затрагивают эти ценности. Драйверы могут быть разные: конкурентность, среда, то есть возможность выделиться либо получить материальные бонусы.

Нужно ли измерять результаты, если да, то какие и как это делать?

Вопрос заключается в том, как измерить культуру. Статистика из систем обучения, такая как количество материалов или часов, которые прошел сотрудник, не показательны, так как культура — это поведение и установки. При этом результаты стоит анализировать совместно с бизнес-показателями, чтобы находить связи между ними. Возникает необходимостью использовать более субъективные и экспертные методы оценки:

Если они в компании описаны, например с помощью опросов 360. Компетенции, оценивающие гибкость мышления, адаптивность, готовность давать и принимать обратную связь.

Здесь рассматриваются три группы показателей, которые оцениваются на уровне команды, отдела или организации:

• Среда, поддерживающая обучение: психологическая безопасность, признание различий и тд

• Выстроенные процессы обучения, наличие практик осмысления, документации и шеринга опыта

• Поведение руководителей: демонстрация ролевых моделей

Dimensions of the Learning Organization Questionnaire, на английском языке. Авторы — Виктория Марсик и Карен Уоткинс. Марсик и Уоткинс предлагают модель из семи основных направлений деятельности, которая активно используется в исследованиях самообучающихся организаций во всем мире.

1. Возможности для непрерывного обучения.

2. Условия для исследований и диалога.

3. Совместную работу и обучение.

4. Системы для управления знаниями.

5. Стимулирование сотрудников создавать и реализовывать общее видение.

6. Связь организации с внешней средой.

7. Вовлеченность руководителей в процессы обучения.

Выстроенная культура обучения — это фундамент и один из факторов успеха бизнеса. Создание такой культуры занимает время и ресурс руководителей, а к рабочим задачам у сотрудников добавляется обучение. К новому процессу придется адаптироваться, и сделать это привычкой. Удобнее всего это сделать вместе с Kampus. Закажите демо LX платформы Kampus и убедитесь, что выстраивать культуру самообучения в вашей компании может быть легко.