Бизнес-контекст меняется молниеносно, и если раньше стратегии писали на 5 лет, то сегодня горизонт планирования иногда может составлять и неделю, а иногда и 6 месяцев. Так что каждые семь дней или полгода нужно пересматривать текущие подходы, искать новые возможности и меняться самим. При этом всегда остается вопрос: куда инвестировать энергию и ресурсы. Мария Чеканова, эксперт в области маркетинга и стратегического развития бизнеса, рассказала T&P, какой алгоритм нужно применять, чтобы сделать правильный стратегический выбор.

Мария Чеканова

Эксперт в области маркетинга и стратегического развития бизнеса

Научиться делать правильные стратегические выборы — один из ключевых навыков, который будет актуален в любой ситуации. Волшебной таблетки, единственного решения, которое сработает для всех, конечно же нет, но есть конкретные шаги, которые помогут верно оценить происходящее.

Теория

Оценка любых возможностей начинается с понимания того, какую проблему мы решаем. Важно четко определить, что именно вы хотите как бизнес — построить глобальный бренд, продать 100 единиц товара, выплатить зарплату сотрудникам, понять, куда вкладывать средства и так далее. Понимание перспективы, в которой вы оцениваете свою задачу, напрямую влияет на выбор критериев оценки. Например, у вас сток скоропортящегося продукта, и его надо продать до завтра. В данном случае выбор невелик — использовать любые инструменты, чтобы увеличить спрос (скидки, реклама, дополнительное размещение в точках продаж и т. д.). В таком случае критерий «целевая норма прибыльности» не критична: если вы не теряете (ROI >1), это уже хорошо. Такой простой пример показывает, как перспектива или временной отрезок, внутри которого вы смотрите на ситуацию, оказывает влияние на критерии оценки.

Далее подход строится на трех этапах:

  1. Контекст, который окружает ваш бизнес и все, что связано с решением конкретной задачи.

  2. Возможности или источники роста в трех плоскостях — количество потребителей, средний чек и частота покупки.

  3. Выбор критериев оценки.

Рассмотрим каждый из этапов более детально, чтобы продемонстрировать применение алгоритма, который поможет сделать правильный стратегический выбор.

Практика

Контекст

Контекст — это то, что вас окружает. Помимо очевидного экономического аспекта, который обычно волнует всех, необходимо составить детальную контекстную карту, и чем она подробнее, тем глубже будет ваше понимание текущей ситуации, а значит, вы увидите больше возможностей.

Итак, какой может быть контекст?

  • Категория, в которой функционирует ваш бизнес — периметр, динамика, стадия развития, сегментация.

  • Конкуренты — помимо прямых конкурентов посмотрите на ситуацию шире. Например, если у вас студия танцев для детей, вы конкурируете за время ребенка, то есть с любыми дополнительными занятиями, включая онлайн-уроки, которые можно получать, не выходя из дома.

  • Каналы продаж — какие каналы уже используются, потенциал новых каналов, ценность вашей категории и бизнеса для этого канала.

  • Потребитель — как принимается решение о покупке, что является барьерами и драйверами, сегментация потребностей.

  • Компания — ваши позиции в категории и на рынке в целом, амбиции, ресурсы, ошибки, история успеха.

Помимо стандартных категорий необходимо в целом наблюдать за тенденциями на рынке: какие подходы успешны и неуспешны. Например, если вы планируете развивать франшизу, есть стандартные подходы, а есть Додо пицца с мощной IT-платформой, благодаря которой вам доступны передовые технологии для бизнеса и прямой доступ к инвесторам. Или вы занимаетесь образованием — тогда надо понимать, что нас ждет в будущем и, возможно, проект «Атлас профессий» поможет посмотреть на ситуацию более масштабно и увидеть, что границы профессий в нашем обычном понимании размываются, и первоочередным становится набор определенных компетенций.

Рекомендация:

Вы никогда не найдете единого ресурса, на котором собрана вся необходимая информация. Тем не менее, взгляд на бизнес с точки зрения разных перспектив, с позиции конкурента, а также понимание, зачем вы нужны ритейлеру и потребителю, и постоянный поиск провокаций, который будет подвергать сомнениям вашу «единственно правильную точку зрения», безусловно даст вам огромное количество идей для реализации новых возможностей. Не ограничивайтесь списком, который приведен выше — эффективнее проходить первый этап вместе с командой, ведь чем больше разных точек зрения, тем больше возможностей откроется перед вами.

Источники роста

Схема предельно проста — есть количество покупателей, частота покупки и стоимость покупки. Все остальное — инструменты, которые работают на одну из этих целей. Так как мы не обсуждаем конкретный бизнес, то в теории надо работать над всеми тремя источниками роста. Безусловно, есть огромное количество нюансов! Если мы говорим о зрелой категории, и вы лидер, то премиумизация, увеличение стоимости покупки могут быть одними из ключевых инструментов. Ну, а если вы создаете новую категорию, то очень важно привлечение клиентов. Работа над тремя источниками роста — это модель, в которой вы должны смотреть на возможности, и, если количество клиентов не растет, это должно происходить только по вашему осознанному выбору. Однако помните, что для большинства категорий, если не всех, здоровый рост — это рост клиентской базы.

Несомненно, делать все и сразу не надо: определите для каждого источника роста те возможности, которые будут вытекать из контекста. О том, как их оценить, мы с вами поговорим дальше, а для начала давайте поймем, какие инструменты работают для каждого источника роста.

Привлечение новых потребителей. Не буду останавливаться на самом лобовом инструменте — рекламе на широкую аудиторию. Давайте посмотрим на то, что не ведет к сиюминутной прибыли, но формирует базу потенциальных клиентов. Например, открытый доступ к бесплатному контенту (на мой взгляд, отличную работу с очень качественным контентом делает World-class). Сюда же можно отнести ограниченную бесплатную подписку (этим инструментом пользуются все онлайн кинотеатры и многие образовательные платформы) или раздачу бесплатных образцов продукта. Иными словами, работает все, что дает возможность узнать о вашей продукции и попробовать ее. Из всех инструментов, этот — один из самых важных. Вы растете, когда растет ваша клиентская база. Для примера — интересный кейс продвижения часов DW, которые приобрели свою популярность, благодаря продвижению блогеров по бартеру через Инстаграм в далеком 2011 году.

Частота покупки связана с количеством потребностей, которых удовлетворяет ваш бренд и прямым стимулированием спроса с помощью предложения более привлекательной цены. Остановлюсь на потребностях. В свое время Макдоналдс предложил в меню завтрак, тем самым создав дополнительный повод зайти в ресторан как для существующих посетителей, так и для новых. По факту, частоты можно достичь или с помощью расширения вашего портфеля, или расширяя сферу применения вашей продукции (интересный кейс у Mahabis). Для того, чтобы развивать портфель, нужно сегментировать потребности в вашей категории и понять, какими свойствами и выгодами для потребителя должен обладать продукт, чтобы адресовать эту потребность. Для этого, например, можно использовать доступный инструмент Jobs to be done.

Наконец, стоимость покупки, которая состоит из количества штук и стоимости за штуку. Мы остановимся на стоимости за штуку. До недавних пор существовал очень четкий тренд на премиумизацию: потребитель был готов платить дополнительно, если вы давали какие-то существенные выгоды, например, предлагали более натуральный и полезный продукт, более высокое качество, специальную обработку, редкие ингредиенты, удобство в применении, удовольствие от использования и так далее. Покупая билет бизнес-класса, по факту, вы перемещаетесь из той же точки А в точку Б, но удовольствие от передвижения в сравнении с эконом-классом совсем иное. Здесь есть один ключевой момент — цена должна оправдывать ожидания. Известный факт, что как только потребитель видит цену продукта, он начинает думать, оправдана ли она, и только потом — нравится ли ему сам продукт. К премиальным продуктам требования намного выше, и, соответственно, ресурсы и компетенции потребуются другие. Если мы говорим о стандартных FMCG категориях, то, как правило, премиумизация является логичным развитием зрелых категорий.

Рекомендация:

Смотрите на все источники роста, ищите возможности через призму категорий контекста: самые эффективные решения находятся на пересечении контекста и возможностей. На этом этапе важно не ограничивать себя своим опытом и знаниями.

Выбор

Итак, на первых этапах вы поставили задачу, создали контекстную карту и определили источники роста. Следующий ключевой вопрос: «Как выбрать?». Выбор — и есть стратегия! Выбрать просто, сложно — решить, от чего надо отказаться. Очень распространенная ситуация, когда выбор вроде бы сделан, но на практике бизнес продолжает делать все и сразу. Если появляется новая возможность, надо обязательно ее оценивать, и если новая возможность объективно интереснее, надо пересматривать список приоритетов и принимать решение о том, что из предыдущего списка должно быть удалено. В противном случае можно считать, что у вас просто нет стратегии: ваша команда будет дезориентирована, потому что действия расходятся с декларациями.

Выбор осуществляется в плоскости «хочу» и «могу», и для этого этапа идеально подходит BCG матрица, которую вы преобразуете для своей задачи. По горизонтали размещаете «могу», а по вертикали «хочу», предварительно приведя к единой системе измерения свои возможности.

В категорию «хочу» можно включать рыночную привлекательность, которая зависит от уникальности предложения, потенциала роста, возможностей для ритейлера, и так далее. В «могу» — ваши возможности: бюджеты, производственные мощности, доступ к инновациям, опыт и компетенции персонала.

Рассмотрим на конкретном примере. Одна из возможностей для развития бизнеса услуг — франчайзинг. С точки зрения стратегического потенциала — привлекательность высокая. Это и возможность расширить географию, и получить в какой-то степени пассивный доход, и увеличить узнаваемость бренда без собственных инвестиций, и повысить капитализацию компании. С точки зрения «хочу» привлекательность высокая, но давайте посмотрим на «могу». Чтобы создать франчайзинговое направление в бизнесе нужна, как минимум, узнаваемая концепция/бренд, что требует серьезных инвестиций, а также работающая бизнес-модель, которая показывает финансовую привлекательность, и система поддержки франчайзинга — стандарты, структура, персонал и так далее. Более того, эта возможность — не из серии быстрых (тут мы вспоминаем о перспективе), и нужно достаточно много времени для построения системы при условии уже работающего эффективного бизнеса и известности концепции/бренда.

Таким образом, сопоставляя привлекательность, возможности и ресурсы, вы сможете понять, подходит ли эта возможность для решения вашей задачи в заданной перспективе. Или вот еще один простой пример с запуском нового вкуса или сезонного продукта. Проанализировав конкурента, вы понимаете, что мороженое со вкусом мяты отлично продается в летний период (хорошо, если ваши знания подкреплены цифрами). Основываясь на анализе конкурента и каннибализации по вашему основному портфелю, вы понимаете размер возможности — «хочу» работает. Теперь переходим к «могу» — технологи/R&D находят возможность изменения рецептуры, коммерсанты подтверждают наличие мяты у поставщика, и маркетинг может сделать быструю поддержку. «Могу» тоже работает. В краткосрочной перспективе решение вполне рабочее. При оценке возможностей вы должны понимать, что есть существующий бизнес, и без поддержки и создания новых возможностей рост перейдет в стагнацию, а стагнация — в падение. Если это ваш случай, то целесообразно смотреть на список возможностей для основного бизнеса и для потенциальных направлений, которые либо пока не существуют, либо находятся в начальной стадии развития.

Как видите, нет ничего сложного, принцип поиска новых возможностей для роста простой: критично понимать, какую задачу вы решаете, и последовательно следовать алгоритму.