«Лидерство — это совместная деятельность»: предпринимательница Маргарет Хеффернан о принципах осознанного лидерства

Согласно отчету о женском предпринимательстве Global Entrepreneurship Monitor, около 252 млн женщин во всем мире являются предпринимателями, а еще 153 млн женщин руководят компаниями. Однако несмотря на эти показатели, женщинам по-прежнему не просто становиться лидерами и выстраивать коммуникацию с мужчинами в компании, уверена Маргарет Хеффернан, бывший генеральный директор пяти компаний и автор семи книг, посвященных вопросам бизнеса и эффективного руководства. Методист «T&P» Зиба Джафарова провела интервью с Маргарет и поговорила о ее карьерном и образовательном пути, сложностях, с которыми сталкиваются женщины-руководители, и о том, как компаниям экспериментировать и при этом не навредить процессам.

19–20 ноября состоится онлайн-конференция «Человек в мире будущего» ReForum WINNING THE HEARTS, где российские и зарубежные эксперты расскажут, как прогнозировать будущее в период пандемии, находить новые рынки, развивать команду и бизнес. Выступление Маргарет Хеффернан, одного из хедлайнеров конференции, будет посвящено тому, как развиваться в неопределенности и учиться принимать решения.

— Расскажите, какой у вас был образовательный путь, и хотели бы вы изменить то, что изучали?

— У меня был довольно неоднородный образовательный путь. Я родилась в Техасе, где училась первые несколько лет, потом родители переехали в Нидерланды. Несколько лет я училась в международной школе, затем перешла во французскую, далее в голландскую школу и вернулась в международную. Затем мы переехали в Лондон, и я начала учиться в американской школе. После этого пошла в британскую, чтобы иметь возможность поступить в британский университет. Я поступила в Кембриджский университет, где изучала английский, литературу и философию. Хотела бы я что-нибудь изменить? Вряд ли. Я бы с удовольствием повторила все это снова. Тем более, у меня были замечательные учителя, которые изменили мою жизнь. Разве что я бы работала больше. Я думаю, что всегда есть что любить.

— Каковы были особенности обучения в этих странах?

— Я думаю, что все школы, в которые я ходила, были довольно странными. Когда мы уехали из Техаса, все они были школами для экспатов, за исключением британской. Преподаватели были отличными, но это была типичная британская традиционная школа высшего класса с надменной и не всегда дружелюбной атмосферой. И я бы точно никогда не отправила туда своих детей.

— Хорошо. Давайте перейдем к следующему этапу вашей жизни. Вы снимали документальные фильмы и различные проекты для BBC, а затем вернулись в США и стали предпринимателем. Что подтолкнуло вас к этому?

— Я присоединилась к BBC после окончания университета, потому что действительно не знала, что делать. И устроилась там машинисткой, просто потому, что мне нужно было платить за квартиру. Мне очень понравился коллектив, и я решила устроиться туда на постоянную работу и, очевидно, не оставаться машинисткой. Поэтому я потом пошла на радио, затем на телевидение. И, я думаю, мне очень повезло, потому что в то время было много возможностей экспериментировать, делать разные программы с разными людьми. Это был блестящий опыт, и я до сих пор безгранично люблю это учреждение и людей, с которыми мне пришлось там работать. Но в определенный момент поняла, что не хочу просто продолжать заниматься прежним делом. Еще все вокруг меня были старше минимум на 10 лет, большинство из них были мужчины.

Это очень раскрепощало — внезапно оказаться в небольшой организации с большой свободой. Тогда казалось, что Британия очень долго находилась в рецессии. Правительство было унылым и скучным, а в страну мало инвестировали, и проблемы не решались. А мой муж в то время проводил исследования в больнице. Там также было неблагополучно. Это было удручающе, и его начальство было подавлено. Надо было что-то менять. И поскольку у меня был американский паспорт, мы смогли переехать, и он получил должность в Гарварде, где мог продолжить свои медицинские исследования. Я подумала, что медиабизнес в Бостоне еще более утомителен, но я интересовалась технологиями. У меня было много навыков, которые требовались технологическим компаниям. И я стала управлять технологическими компаниями для венчурных капиталистов, которые покупали технологии, но не знали, как их развивать. И это было потрясающе. У меня была фантастическая команда. И мне нравилось работать в Америке, но не нравилось жить там. И в конце концов я полностью выгорела и подумала: «Я просто не могу так продолжать и хочу домой».

Я думала, чем же теперь заниматься, и тогда один мой друг просто сказал: «О, тебе следует написать книгу, Маргарет, — ты всегда писала очень хорошо». И это подтолкнуло меня к писательству, я поняла, что теперь мне точно было о чем писать.

— Потрясающе! Вы упомянули, о том, что в какой-то момент вы были практически единственной женщиной среди стольких мужчин на руководящих должностях BBC. Что-то изменилось за последние годы для женского лидерства?

— Это действительно сложный вопрос. Ситуация лучше в том смысле, что женщин в бизнесе в принципе стало больше. Но на руководящих позициях женщин по-прежнему не хватает. И здесь, в Великобритании, люди говорили об этой проблеме и спрашивали: «Вы знаете, что 30% женщин занимают руководящие должности?». И я подумала, а почему только 30? Почему не 50? Женщины — 50% населения, а в США и Великобритании мы еще и имеем более половины университетских и послевузовских степеней.

Меня беспокоит больше то, что в целом женщинам в учреждениях и традиционных предприятиях разрешено вступать в организацию, но не менять ее

Я думаю, что реальная проблема для организаций любого типа состоит в том, что если вы говорите о настоящем разнообразии сотрудников, тогда вы должны одинаково серьезно относиться ко всем. Вы не можете сказать, что есть только один способ поведения и мышления. Разные способы поведения людей требуют одинакового внимания. И я думаю, что этого культурного сдвига пока не произошло. В большинстве компаний доминируют мужчины и мужская культура.

И это одна из причин, по которой я написала свою книгу «Женщины сверху». Я наткнулась на удивительные данные, которые показали, что почти 50% частных компаний в США принадлежат женщинам или контролируются ими. И никто об этом не знал.

Моя книга продемонстрировала, что когда вы позволяете женщинам руководить так, как хотят они, то компании добиваются исключительных результатов. Итак, я бы сказала, что мы только начали путь к равенству. Мы еще не дошли до момента, когда женщинам позволено иметь большую власть, и вести себя и думать так, как они хотят.

— Вы основали несколько компаний, и, я полагаю, у вас должно быть несколько правил или принципов, которым вы следуете, чтобы сделать бизнес успешным. Какие они?

— У меня, безусловно, есть определенные принципы работы. Я думаю, что все люди имеют значение. Это не значит что все получают одинаковую зарплату, это про то, что нужно обращать внимание на мнение каждого. У меня часто бывало так, что лучшее решение сложной проблемы предлагал сотрудник-джуниор. Следующий момент: задача руководства — находить, создавать возможности для роста сотрудников.

Когда вы заботитесь о людях, люди растут, а когда люди растут, растет и бизнес

Третий принцип: лидерство — это совместная деятельность. Когда я писала свою книгу о женщинах-владельцах бизнеса, я начала замечать это. Женщины, которых я опрашивала, понимали, что лидерство — коллективная деятельность, и их задача — организовать это. Они дирижируют оркестром, а сами не издают ни звука. Вы не единственный голос, самый громкий или самый частый. По сути, вы являетесь помощником, который способствует движению команды и бизнеса.

Четвертое — уважать время других. Я всегда ощущаю срочность. Мне очень нравится быстро двигаться. И я всегда думаю, что время — это самое дорогое, что у нас есть. Если вы уважаете людей, вы не тратите их время зря. Вы не утомляете людей, потому что в таком состоянии они не могут думать. Одна из вещей, которая меня так расстраивает, это попытки превратить менеджмент в науку и придумать идеальную формулу управления. Но вы не можете это сделать в бизнесе. Все люди разные. Все компании разные. Каждый день разный. Каждый продукт индивидуален. Каждый клиент индивидуален.

Вы должны принять неопределенность и понять, что новые идеи рождаются именно благодаря пробам. А поиск уверенности — пустая трата времени. Пробуйте разные вещи, смотрите, что работает, делайте больше, лучше

— Вы говорите, что движение вперед и новые идеи рождаются из экспериментов. Хотелось бы узнать про это побольше, ведь проведение экспериментов связано с множеством рисков для компании. Как и с чего начать экспериментировать, и кто должен это инициировать?

— Риски есть везде. Но в то же время если вы не экспериментируете и просто продолжаете делать то, что делали всегда, — это огромный риск. И вы даже не думаете, что это опасно. Так умирают компании. Если вы не пробуете что-то новое, значит, вы действительно ведете бизнес, который практически мертв. Если вы не можете внедрять инновации, это сделают другие и украдут вашу долю рынка. Если люди не растут, компания не может расти. Поэтому вам нужно постоянно думать, где есть возможности для инноваций, что можно улучшить, актуализировать. Лучше поэкспериментируйте, ведь какая альтернатива? Альтернатива — вымирание.

— Тогда с чего начать? Это ведь культура инноваций, если ее нет, нельзя просто прийти однажды и сказать: «Хорошо, давайте начнем внедрять инновации, экспериментировать». Это не произойдет за день. Как это культивировать?

— Спросите людей. Это такой простой ответ, но это лучший ответ. Каждый раз в моих компаниях, когда у нас возникала проблема, мы просто говорили: вот проблема, которую мы пытаемся решить, у кого есть идеи? И они приходят отовсюду, почти всегда из неожиданных мест. Маркетологи решают инженерные задачи, инженеры решают проблемы продаж. У вас есть компания, полная людей, которые видят мир, понимают его и бизнес, которым они занимаются. Если вы дадите людям решение сложных проблем, вы будете поражены количеством предлагаемых решений.

Безусловно, многие из предложенных решений могут не подойти или не сработать, но за идеями всегда стоит приходить к вашим сотрудникам. Лидер не может знать все ответы. Задайте вопрос, дайте им информацию, необходимую для размышлений над вопросом.

Нужно задать вопрос сотрудникам. Если вы не получаете ответов, то либо вы наняли не тех людей, либо вы сами заставили их замолчать

— Я думаю, это обычная проблема людей — бояться.

— Да. Но многие руководители просто не дают развиваться. Слишком много управления, контроля, измерений, точных описаний должностей, контрольных списков, целей, задач. Это превращает человека в машину, а это значит, что он не может думать, вы научили их не думать. Пока вы не выбросите это и не дадите людям некоторую свободу. И это не лидерство. Это не создает ничего ценного, а запускает машины, включает и выключает их.

— Одна из последних вещей, о которых я хотела поговорить, — это влияние пандемии, в частности, на корпоративную культуру. Как изменятся корпоративные культуры в компаниях, и что делать, чтобы их развивать и поддерживать в условиях стольких ограничений?

— Правила жесткие, но нам, например, разрешено выходить на час в день и гулять с еще одним человеком на приличной социальной дистанции. Личные встречи действительно важны. Я думаю, что хотя все очень рады тому, что не едут на работу, это истощает.

Также мы стали менее спонтанными. Мы все планируем — онлайн-встречи, звонки. Раньше мы встречались с людьми в коридоре, у кофеварки, в метро. Позвоните кому-нибудь просто для разговора, неожиданно, не по расписанию, просто потому, что вы думаете о нем. Отправьте им открытку, что-то красивое. Сделайте сюрприз. Подумайте о физических человеческих вещах, которые доставляют вам радость, и сделайте столько из них, сколько сможете, и обязательно старайтесь выходить.

Меня поразило то, что только 15% людей хотят вернуться к своему прежнему режиму работы. Это означает, что 85% не нравилась прежняя организация деятельности. Людей заставляли делать то, что они ненавидят. Это ужасное достижение. Руководителям всегда необходимо задумываться над тем, как создать творческую атмосферу. Нужно проводить множество экспериментов. Если мы этого не сделаем, мы потеряем возможность доказать, что мы действительно лидеры и можем думать самостоятельно.

— Какие книги вы бы порекомендовали прочитать каждому?

— Почитайте почти любую биографию художников и писателей, истории об их становлении, поиске и изобретательстве. Например, об Анри Матиссе, Герхарде Рихтере, Ханне Арендт, Уильяме Йейтсе, Шеймусе Хини. Это всегда сложный и неоднозначный путь. Еще рекомендую «Учась у немцев. Раса и память о зле» Сьюзен Нейман — о том, как извлекать уроки из прошлого, и что бывает, если этого не делать.