В третьем выпуске подкаста «HR имеет значение» Анастасия Хрисанфова, директор по организационному развитию «СБЕР ЕАПТЕКИ», рассказывает, какую ценность создают HR-команды для бизнеса и как она меняется в кризис. А еще делится советами, которые помогут HR-специалистам избежать выгорания, и объясняет, какими качествами нужно обладать эйчару, чтобы добиться успеха. С Анастасией поговорила Надя Макова — издатель просветительского медиа «Теории и практики» и основатель LXP-платформы K-AMPUS.

Слушайте подкаст прямо на нашем сайте или на другой удобной для вас платформе: Яндекс.Музыка || Apple Podcasts || Castbox || Google Подкасты || ВКонтакте

Карта подкаста

  • 00:44 — Как Анастасия Хрисанфова пришла в HR

  • 02:07 — Имеет ли HR значение для российского бизнеса

  • 04:20 — Какова главная ценность HR-команды

  • 05:02 — Как HR-специалисты могут повысить свою ценность

  • 08:15 — Примеры из практики

  • 09:45 — Почему в кризис урезают расходы на HR

  • 11:21 — Как HR-специалисты могут помочь компании и команде

  • 13:00 — Как избежать выгорания (и возможно ли это)

  • 14:53 — Какие качества нужны HR-специалисту, чтобы стать успешным

Как Анастасия Хрисанфова пришла в HR

Я попала в HR-среду через журналистику, писала статьи для одного известного бизнес-издания. Я начинала как человек, который посещает [мероприятия] и пишет обзоры. Потом отучилась на тренера и проработала около полугода на фрилансе. И уже потом пошла в in-house ретейл, где и строила основную карьеру. Ретейл тогда был такой супердинамичный, супертребовательный: все совмещали большое количество ролей одновременно. В какой-то момент из руководителя Центра обучения оценке я переквалифицировалась в HR-партнера. Это был 2008 год. Нужно было оптимизировать бизнес, плюс мы присоединяли несколько международных представительств и меняли организационную структуру, а еще проводили достаточно глобальные изменения внутри. Так получилось, что вот эта история про сопровождение изменений — сначала со стороны части HR-функции, а потом и с точки зрения оргразвития — со мной и осталась. Уже 15 лет почти.

— Сейчас это уже оформленная функция, «трансформация бизнеса»?

— Она называется «организационное развитие» и связана с тем, чтобы организационные системы могли делать то, что нужно бизнесу. Это сопровождение со стороны организационных систем, команд, людей, ролей в командах всех тех планов, которые в бизнесе есть.

Значение HR для российского бизнеса

— На твой взгляд, HR имеет значение в российском бизнесе? Какое?

— Хороший вопрос. Наверное, надо понимать, как развивался бизнес в России. Несколько эволюционных, долгих стадий развития, [которые проходил бизнес] за пределами России, мы преодолели достаточно быстро. Поэтому для нас HR стал иметь значение, наверное, раньше, чем во многих компаниях вне российского периметра. Почему так? Потому что та скорость, с которой наши бизнесы меняют одно состояние на другое, связана с тем, как компании могут [эти изменения] переваривать, структурировать, а еще с тем, кто это делает. Поэтому у первых лиц достаточно быстро появился какой-то запрос к HR за рамками простого кадрового делопроизводства. О том, что HR имеет значение, о партнерстве и о влиянии HR-процессов на бизнес мы говорим, наверное, лет 15 последних.

— Говорим — да. Но насколько это действительно реализуется? Ведь далеко не у всех компаний HR, например, входит в совет директоров.

— Если мы говорим про HR как функцию, она же может быть не только у HR[-специалистов]. И она, очевидно, имеет значение по определению. Другой вопрос — как она структурирована и насколько в бизнесе есть доверие к тем людям, которые эту функцию внутри компании развивают. И вот здесь, конечно, возникают те вопросы, про которые ты говорила. Я это периодически слышу: с HR не о чем поговорить, потому что у них очень узкая своя повестка; HR недостаточно хорошо разбирается в том, что происходит в бизнесе, и так далее. Но то, что есть компании, в которых HR часто меняется, подтверждает, что HR имеет значение. Потому что функция имеет значение. Потому что у лица, которое определяет движение бизнеса, есть какой-то запрос, на который он не находит ответа.

Как меняется ценность HR для бизнеса

— Какая главная ценность функции и команды HR для бизнеса? Почему это необходимый элемент успеха?

— В компаниях, которые находятся в периоде существенных изменений, а сейчас таких большинство, взаимодействие с организационными системными командами сильно влияет на успешность или неуспешность прохождения этих изменений. И здесь HR,  собственно, тот центр экспертизы, который может собирать, аккумулировать эту практику и придумывать, как ее применить в конкретной компании.

— Изменилась ли значимость и ценность HR-команды за последние 3 года? Как эйчары создают адаптивность и придают компании стабильность, стойкость, насколько это вообще возможно?

— Первое — должна быть готовность взять лидерскую позицию внутри, лидировать эту повестку в компании. Это иногда непросто. Как мы все знаем, это бывает связано с тем, что тебе нужно приходить и говорить какие-то не очень приятные вещи относительно тех действий, которые стоит предпринять, чтобы компания могла сделать шаг вперед. Готовность [это делать] и отсутствие внутреннего страха взять на себя ответственность за предлагаемые решения — вот то, что надо развивать. Не у всех оно есть, потому что все очень по-разному приходили [в профессию]. И, собственно, это нормально. Не всем нужно вставать в позицию оппонента первых лиц, лидера изменений. Это не для всех компаний нужно и не для всех HR органично.

Второе, что нужно делать, — честно пытаться расширить свой кругозор не только внутри HR-практик, но и в контексте их влияния на те или иные возможности бизнеса в разных средах, на разных этапах изменений. Часто мы учимся понятным практикам, инструментам, и реже — каким-то общебизнесовым штукам. Нужно вот на это посмотреть.

Ну и еще нужно понимать, в чем ты хорош. Вообще классно было бы честно отвечать себе на вопрос «Где и для чего я действительно хорош со своими компетенциями, личностным профилем, со своей возможностью делать вещи, которые у меня получаются? А где я не буду успешен?» Это может быть очень неузкая сфера, но это все равно локализация своего опыта. Ты не можешь быть одновременно в хорошем маленьком стартапе огромной корпорации, в стагнирующей фирме и в компании на стадии активного роста и развития. Ты все равно где-то лучше себя чувствуешь и можешь принести больше пользы бизнесу на твоем конкретном этапе.

— А у тебя есть примеры конкретных практик или кейсов, которые эйчары сейчас делают по своей инициативе, чтобы как-то стабилизировать состояние компаний?

— Сейчас активный эйчар включен в коммуникационную повестку, в то, чтобы быть в постоянной связи со всеми частями компании и максимально быстро доносить важные вещи и смыслы до широкого круга сотрудников. В периоды серьезных, комплексных изменений важно быстро синхронизировать и перестроить коммуникацию. Например, в некоторых компаниях придумывают механизмы, когда сотрудники могут переходить с приостановленных проектов на какие-то другие.

— То есть они их трудоустройством занимаются?

— Трудоустройством или поиском дополнительных проектов на фриланс. Это немножечко отличается от обмена персоналом, как было в пандемию. Там в основном речь шла о том, что линейные сотрудники переходят с проекта на проект временно. Сейчас больше фокус на то, чтобы можно было трудоустроить квалифицированных специалистов на какие-то участки, которые в других компаниях, например, не закрыты.

Почему HR — первое, что сокращают в кризис

— Почему в кризис всегда сокращают первым делом все, что касается HR?

— Фризят не только HR. Начинают с тех процессов, которые могут быть приторможены так, чтобы не влиять на команду и на текущие процессы. Если мы говорим, например, о фризе найма, это, по сути, приостановка найма на часть позиций, чтобы команда могла продолжать действовать в том же составе, в котором она действует. Фриз [идет] на процессы, которые могут быть приостановлены и не повлекут за собой прямого, быстрого ущерба бизнесу. Сюда попадает в том числе обучение.

Никто не говорит, что мы делаем полный фриз навсегда. Мы верим, что сейчас можем какие-то вещи сделать другим способом или через некоторое время. То, что мы закладываем как инвестицию вдолгую, скорее всего, будет пересмотрено. Обучение, наверное, чаще всего рассматривается как такая инвестиция и в этом смысле попадает в фокус внимания. LMS-ка, где учатся ребята, которые приходят на линейные позиции, вряд ли будет оптимизирована или заморожена в первую очередь. А какие-то вещи, которые еще не начаты и планировались как инвестиция в развитие, могут подпадать под это.

Как HR-специалисты могут помочь компании

— Какими реальными действиями и инструментами эйчары сегодня могут помогать команде, сотрудникам всей компании?

— В нашем случае мы постоянно находимся в коммуникации. Мы периодически спрашиваем команду, что сейчас для нее актуально. У нас несколько разных сегментов внутри, и одна из команд нам сказала: «Слушайте, пожалуйста, нам больше не надо про психологическую поддержку, массового такого, коллективного. Мы поняли. Все прекрасно, неинтересно». Мы увидели это и по конверсии, и по тому, как потребляется этот контент. Инструменты вторичны. Первично — понимать, что нужно сейчас команде.

С точки зрения инструментов надо посмотреть, собственно, что есть вообще в среде вокруг, внутри, вовне. Мы, например, сейчас смотрим внутрь: что у нас есть для обучения? В прошлом году мы начали это делать с частью ребят. Кто проявил инициативу и сказал: «У меня есть экспертиза по дата-аналитике — я бы хотел вам про нее рассказать». Здесь и готовность команды важна, и готовность обучаться, во-первых; и готовность, собственно, выступать в роли эксперта, во-вторых.

Пункт первый: спроси. Пункт второй: посмотри, что из того, что правда важно сейчас, приоритетно для команды и подходит для реализации внутри. И, наверное, третий пункт — привнесение разного рода информации извне. Это трансляция каких-то важных вещей и работа с информированием.

Как HR-специалистам избежать выгорания и добиться успеха

— За последние 3 года профессия HR, кажется, превратилась в самую стрессовую. Как эйчарам помочь себе?

— Кажется, что чаще всего это следствие романтизации профессии, [происходящей] последние несколько лет. HR — это человек, который много работает с руководителями, командами, бизнесом, людьми. И выгорание в этой профессии было и будет. В бизнесе всегда хватает событий, которые по-разному влияют на команду. Наверное, нужно просто знать это. В профессии очень много крутых вещей, очень много сложных вещей, когда тебе нужно одновременно решать задачу на стыке интересов большого количества стейкхолдеров. Я бы сказала, что в прошивку эйчара нужно включать с самого начала умение быть устойчивым к такого рода участию в этих процессах.

— Не романтизировать, а сразу идти с пониманием, что будет сложно, больно, мучительно, но очень интересно.

— Да, сразу идти с реалистичным восприятием. Фулстек-HR — это всегда большое количество сложных задач, которые приходится решать. И здесь над своей внутренней устойчивостью нужно работать все время, как любому руководителю.

— Какие качества необходимо развивать в себе эйчару, чтобы стать успешным в профессии? С адаптивностью и стрессоустойчивостью мы уже разобрались.

— Да, адаптивность и стрессоустойчивость — это естественно. Экспертность точно нужна в HR. Многие задачи требуют функциональной экспертности в том, что ты делаешь, и от этого никуда не уйти, это одна из важных частей.

Другая — это лидерство, в том числе как способ саморазвития и работы над своим позиционированием. Движение внутри профессии без лидерства, если мы говорим о расширении или росте, наверное, невозможно.

Насмотренность нужно в себе развивать: умение смотреть вокруг, а не только в свою специализацию. Видеть закономерности, понимать, как они работают, как они могут быть применены к тебе.

Ну и, наверное, коммуникативные навыки. А иногда нужно задать себе вопрос: «Достаточно ли хорошо я делаю очевидные, простые вещи, чтобы идти в какие-то сложные конструкции?» Достаточно ли я хотя бы в этих простых вещах делаю, чтобы идти дальше, в гибкие методологии, например, или какие-то финансовые истории.