В условиях неопределенности перед HR-командами встают новые вызовы, которые требуют пересмотра прежних решений и прокачки определенных компетенций. О том, как справиться с этими вызовами, поддержать команду и пересобрать себя, рассказывает гость нового выпуска подкаста «HR имеет значение» Екатерина Кожемякина, советник генерального директора по организационному развитию в «Циане». С Екатериной поговорила Александра Жирновская, директор центра корпоративных программ обучения и развития «Теории и практики».
Слушайте подкаст прямо на нашем сайте или на другой удобной для вас платформе: Яндекс.Музыка || Apple Podcasts || Castbox || Google Подкасты || ВКонтакте
Карта подкаста
00:48 — Екатерина Кожемякина — о своей карьере
02:13 — О роли эйчара в компании и ценностях команды
05:20 — Советы начинающим эйчарам
09:05 — О ключевых вызовах для HR-команд
12:55 — Как сохранять фокус на важном
16:08 — Как поддержать команду через обучение
18:05 — Как мотивировать внутренних экспертов
21:55 — Как помочь сотрудникам делиться знаниями
25:35 — Что прокачивать эйчару, чтобы быть успешным
О карьере
— Катя, давай начнем с того, как выглядит твоя карьера сегодня. Расскажи, пожалуйста, как ты пришла к этой точке.
— Я сейчас занимаю должность советника генерального директора по организационному развитию. Это такой стратегический HR и внутренний стратегический бизнес-консалтинг. До этого я с 2014 года была HR-директором компании «Циан». Собственно, то, какой она сейчас стала, это в том числе и моя заслуга: я очень много любви, много себя отдавала, и компания мне все это возвращала.
А вообще я в эйчаре с двадцати лет, очень давно, и у меня профильное образование. Какого-то карьерного перехода не было: я окончила факультет экономики труда по специальности «Управление персоналом» и вот так как-то успела поработать в очень разных компаниях. Это был и консалтинг, и медицинская компания, и производство, и реклама… Но последние 10 лет это IT.
— То есть HR — это любовь с первого взгляда для тебя?
— Когда я выбирала университет, то думала: так, надо
О роли эйчара в компании и ценностях команды
— Как ты для себя формулируешь, в чем ценность эйчара для бизнеса?
— Мы всегда говорим, что на самом деле «Циан» — это люди. И это не просто слова, особенно в кризисное время, когда сразу понятно, кто есть кто и насколько оправданны вот эти вот лозунги. Наверное, эйчар для «Циана» — это правда стратегическая функция. Через людей, которые работают в нашей компании, которые приходят в нашу компанию — и в том числе через партнеров, потому что это тоже про людей, — мы делаем очень крутой продукт, очень сильный бренд. Поэтому то, каким «Циан» был вчера, будет завтра, есть сегодня — это в том числе про
— Какие ценности драйвят команду?
— У нас есть наша прекрасная пятерка; база — это честность, открытость, отсутствие интриг, манипуляций. Это даже нельзя назвать ценностью, это какой-то генетический код, наверное. «Играй в команде» — потому что один в поле не воин, особенно в IT, особенно в продуктовой разработке, особенно в «Циане». «Цени клиента» — это не только про клиента внешнего, потому что мы сейчас с тобой тоже клиенты друг для друга, правильно? То есть мы друг другу что-то передаем. Это и про внутреннюю клиентоориентированность — тоже очень важная штука, которая нам, особенно в кризисное время, помогает не сойти с ума, что ли.
— Держать фокус.
— Держать фокус. Когда ты ориентируешься на другого человека, а не только на себя. «Давай результат» — куда же без этого. И результат на самом деле может быть очень разным. Это про право на ошибку в том числе, потому что отрицательный результат, если ты его потом трансформируешь в опыт, — тоже некий результат. Хотя, конечно, мы ориентируемся на результат положительный.
И моя самая любимая ценность — «Меняйся; границы только в твоей голове». Сейчас она, мне кажется, настолько стала… не то что доказывать свою важность, просто мы понимаем, как круто, что у наших ребят это есть — готовность к изменениям, гибкость. Если бы этих качеств не было, им было бы сейчас очень сложно.
Советы начинающим эйчарам
— Ты рассказала немного про свой карьерный путь. Можешь ли ты дать общие рекомендации тем, кто стремится развиваться в
— Здесь нет универсального ответа, потому что у каждого свой карьерный путь и все хотят развиваться в разных направлениях. У
У нас есть один проект, мы недавно его создали. 11 HR-директоров разных компаний, крупных и не очень, собрались и поняли, что хотелось бы как-то трансформировать HR в России и сделать его более осознанным. Мы говорили о том, что в профессии, к сожалению, пока нет стандартов и нам бы очень хотелось их создать. Или хотя бы создать векторы, на которые смогут ориентироваться начинающие эйчары или те, кто хочет какую-то трансформацию прошить. Поэтому пока универсального ответа совершенно точно ни у кого нет.
Для меня, наверное, есть какие-то базовые качества. Круто, если ты их в себе находишь — тогда, мне кажется, ты будешь правда успешен. Это, например, любознательность. Нелюбознательный эйчар — это… знаешь, как говорят, горе в семье. Через опыт других ты и свой опыт формируешь, не только через книги, и тебе должно быть интересно вообще все, что происходит вокруг.
— Это про неравнодушие еще, да? Ты копаешь, потому что тебе не все равно.
— Конечно. Про неравнодушие, а еще, наверное, про умение доверять. Доверять и себе, и миру. Если ты не доверяешь миру, то ты и доверие в компании… как правило, тебе очень сложно его построить, потому что это обоюдная история. Поэтому да, это еще и про умение доверять. И, наверное, про способность совершать пивоты. На 180 градусов развернуться не всегда приятно, но иногда это нужно, как и умение признать свои ошибки.
Я много лет уже в IT, и здесь это очень характерная история: сегодня бежим сюда, завтра побежали туда. Но я думаю, что это не только в IT: сейчас мир очень изменчив.
— То есть ключевые качества — это любознательность в широком смысле и готовность быстро меняться, перестраиваться, трансформироваться.
— Да. Ну и доверие как отдельная история.
О ключевых вызовах для HR-команд
— Какие ключевые вызовы ты сейчас видишь? Как бы ты сформулировала те вызовы, которые стоят перед вашей командой?
— Первое — это пересобрать себя. Когда настолько мир изменчив, нужно еще раз посмотреть на то, какие мы. Мы долгое время строили культуру, формировали процессы — можем ли мы дальше идти с таким же багажом, или нужно себя пересобирать? Может быть, мы ответим: «Да, и вообще все здорово, все правильно». А может быть, нам нужно будет пересобрать себя.
Единственный момент: конечно, это все не в момент такой жесткой турбулентности, которая происходит сейчас. Нужно немного стабилизироваться, но это скорее не стратегический, а тактический шаг. А дальше — ответить на вопрос, какими мы должны стать в будущем, исходя из того, как поменяется и стратегия компании. Понятно, что она может меняться в зависимости от среды, в которую мы сейчас попали.
— Когда ты говоришь про пересборку, ты говоришь про себя лично или про вас как команду? И как вы это делаете? Каждый сидит и каждый рефлексирует, с
— Театр начинается с вешалки. Понятно, что пересобираем мы всегда себя в первую очередь как личность, но, конечно, я говорила не об этом, хотя это часть большого процесса. Я говорила о том, как должен выглядеть вообще человеческий капитал в компании в ближайшей перспективе. И не только в ближайшей на самом деле, хотя очень далеко прогнозировать мы сейчас тоже не можем. Есть какие-то долгосрочные векторы, но именно стратегии обычно среднесрочные периоды охватывают. Так что, каким должен быть человеческий капитал, какие должны быть процессы, — я больше про это, конечно.
Культура должна это все поддерживать. Ну, а уже внутри есть и кусочки пазла: это и про людей, и про подходы, про инструменты, но это уже маленькие части большой картинки.
Мы это делаем очень по-разному. Во-первых, это не только эйчар делает. Если эйчара оторвать от бизнеса, от функций других, оно не будет имплементироваться абсолютно никак. А это скорее дело на уровне менеджмента, и на уровне совета директоров, и вообще команды. Очень много разных подходов: это и сессии, и просто разговоры, это и анализ метрик, это и опыт, который у тебя есть, и тот, который ты собираешь снаружи.
— Когда мы тушим пожары и реагируем в моменте на ситуацию, на то, чтобы осмыслить трансформацию, не хватает ни времени, ни ресурсов. Как продолжать видеть лес за деревьями? Не терять этот фокус и действительно быть полезным бизнесу в том ключе, о котором ты сказала?
— Знаешь, я сейчас вспоминаю Петра I, который говорил, что не будет же 300 лет лить дождь, — когда Питер основал. И вот сейчас мне в голову пришло: не будут же всегда пожары. А потом вот вспомнила про Петра и поняла, что пожары есть всегда. Понятно, что сейчас нам всем нужно немного стабилизироваться. Пожар обычно остается проблемой недолго, потому что вообще человек — существо адаптивное, даже суперадаптивное. И мы как компания в том числе тоже очень адаптивны, и наша команда суперадаптивная. Кстати, это тоже одно из наших больших преимуществ, что мы вот такие супер… реагирующие на среду и меняющиеся в этой среде.
— Дополню: те, кто решил сейчас прокачивать адаптивность, — они немного опоздали.
— Да, это надо было делать чуть раньше.
Мы совершенно точно можем сейчас разглядеть лес за деревьями. Да, могут быть еще какие-то потрясения, и все равно придется тушить пожары, потому что это форс-мажорная история, это непредсказуемо. И сейчас точно не надо организовывать стратегическую сессию и думать, какие мы будем дальше: ты просто ничего разумного не придумаешь, потому что ты еще не понимаешь, каким будет мир. Но через
Как это сделать? Да непонятно, если честно. Я это на уровне интуиции, наверное, ощущаю, но при этом уверена, что здесь есть скрытая логика, идет мыслительный процесс, мозг видит какие-то маркеры и говорит: «Слушай, вот сейчас пора». Опять же, формулы наверняка есть. Для меня это когда панические фразы в духе «Шеф, все пропало» начинают сходить на нет. А это точно происходит. Мы проживали пандемию, и до этого проживали кризисы экономические, и вообще много чего проживали уже. И оно всегда так работает.
Как поддержать команду через обучение
— Как тебе кажется, сейчас хорошее время для того, чтобы учить и учиться?
— А не бывает плохого времени для этого. Ты всегда учишься. Это просто заложено природой, ты же учишься каждый день, через опыт, например. Если ты говоришь про системное обучение из серии пойти на MBA, ну, человек сам выбирает, когда это хорошее время наступает. Для кого-то сейчас хорошее время, для кого-то нет.
— Есть ли какие-то специальные программы обучения, которые вы запустили, чтобы поддержать ребят, руководителей?
— Да, у нас есть программы по стрессу, у нас большая была программа — она уже закончилась, но ее можно посмотреть и поучиться. Сейчас очень актуальны управленческие разные программы. Людям это нужно. Когда мир такой изменчивый, ты всегда пытаешься найти какие-то опоры, которые у тебя были до, и удержаться. И это вот одна из тех опор.
Вообще, такие вот штуки, мне кажется, очень помогают сейчас. Я знаю, что часть компаний урезают бюджеты, но тут же дело даже не в бюджетах. Мы много чего придумываем сами, у нас очень крутая команда, которая занимается обучением и развитием. Это и вопрос прокачки внутренних экспертов, и на самом деле многие эксперты внешние готовы приходить и безвозмездно чем-то делиться.
— А вы делаете что-то специально для того, чтобы больше ребят делились знаниями и опытом? Или оно само происходит?
— Само оно тоже, конечно, рождается, но тем не менее нужно создавать среду. Во-первых, она должна быть безопасной: человек должен понимать, что если он пришел чем-то поделиться, то ему потом никто не будет говорить: «Фу, что-то ты вообще все сделал плохо». Поэтому первое правило — создать безопасную среду и пространство, где человек может чем-то поделиться. То есть сначала среда, а потом пространство — это уже второе.
Третье — когда люди видят успешные модели. Про них надо рассказывать — и здесь спасибо моей команде: у нас очень классно устроен процесс информирования людей о том, что происходит. Вообще во всем, в том числе в развитии. Когда люди видят успешные истории, они себе говорят: «Слушай, а я тоже так могу». Это безопасно, а еще есть где это сделать.
Ну и понятно, что нужно предупреждать, когда что-то будет происходить, чтобы собрать аудиторию. Иногда бывает очень забавно: все подготовили, а рассказали про это один раз, например, и половина команды просто пропустила, что такое может быть. Так что вот эта коммуникация-информирование, мне кажется, тоже залог успеха.
— Может быть, ты сама слышала — многие компании говорят: «А как замотивировать экспертов?» Странно им платить за то, чтобы они делились. Что они получают? Что их драйвит? Понятно, что все разные, но, возможно, есть какие-то общие черты.
— А ты знаешь, на самом деле нет. У
— А есть ли какие-то награды, или доска почета, или что-то еще?
— Мы периодически делаем классный мерч для ребят, которые либо выступают, либо внутренние обучения проводят. Плюс мы про это рассказываем: вот, смотрите, Вася что-то сделал прикольное. Опять же, есть записи, которые можно потом пошерить, и
— Может, есть какие-то ритуалы, которые поддерживают культуру шеринга? Что-то такое регулярное, устойчивое, какие-то митапы?
— У нас есть митапы, есть постоянные курсы, есть группы, где люди объединяются. Например, тимлидовские. Раз в определенное количество времени проходит такой развивающий тимлид-междусобойчик, и каждый что-то рассказывает. У нас есть публикации регулярные. Есть база знаний. Все это, наверное, можно назвать ритуалом, процессом. Можно — средой.
— А чья это ответственность? Чтобы наполнять базу знаний, писать статьи, должен быть оунер этого всего.
— Где-то — ответственность лида, где-то — ответственность обучения и развития, где-то — ответственность корпкультуры, внутренней коммуникации и бренда. В зависимости от того, что мы наполняем. И
— Оно работает, потому что надо как будто бы всем, да? Каждый понимает, зачем это делать.
— Я очень на это надеюсь. Хотя я видела и другое: когда кто-то не понимает, но делает, потому что делает большинство, а потом только осознает, что это было полезно. Но в целом у каждого из ответственных за направление людей есть свои метрики, цели, планы, и в этих рамках они действовали до того момента, пока не начало происходить то, что происходит. Мы с тобой говорили про эту адаптивность, про готовность к изменениям — и вот как раз в этот момент то, насколько слаженно работают люди, выступает на первый план. Потому что здесь уже не прописаны регламенты. Ты начинаешь действовать уже на уровне ценностей.
Что прокачивать эйчару, чтобы быть успешным
— Какие компетенции необходимо развивать сейчас эйчарам, чтобы быть успешными в любой период? На что бы ты делала ставку?
— Я могу про себя только говорить. И этот ответ будет, наверное, не сильно отличаться от того, который ты слышала уже. Доверие, умение создавать доверительное поле вокруг себя. Это физическая штука.
— Как не бояться упасть назад?
— Каждое действие рождает противодействие, помнишь из физики? Вот то же самое здесь. Как только ты начинаешь чуть больше доверять, тебе начинают чуть больше доверять. Так что этому можно научиться. А почему нет? Но надо захотеть.
Конечно, нужно не бояться менять себя и среду вокруг себя. И вот эта способность управлять изменениями, компетенция, тоже кажется мне сейчас очень важной. Да это всегда важно: и было позавчера, и будет завтра, и через 10 лет.
И еще нужно не бояться нового. Не бояться пробовать, не бояться ошибаться, потому что, когда ты падаешь, ты совершенно точно понимаешь, как благодарен этим ошибкам. Важно только правильно ошибаться.
— Как?
— Первое — это максимально подстилать соломки своим ошибкам. Это про опыт и любознательность, любопытство и умение различать, анализировать. Второе — не ошибаться два раза в одном месте. Когда ты ошибся и научился — это очень круто. Но не когда ты упал, не научился, второй раз там упал, не научился, третий раз упал, не научился, а потом у тебя гематома — и уже ничего не помогает. Вернее, помогает, но не быстро. Поэтому ретроспективно делать правильные выводы — это хороший скилл. Учиться на своих ошибках и на чужих и минимизировать их в будущем.
— Мне кажется, есть еще одно — коммуникации. То, о чем мы говорим сегодня, — все про общение, и это точно нужно прокачивать.
— Сейчас это очень болезненная тема. Вокруг настолько много токсичных коммуникаций, неэкологичных, так что важно учиться даже не правильно коммуницировать, а создавать экологичную среду для коммуникаций. К сожалению, сейчас этого не хватает. Очень не хватает.
— Согласна, и, мне кажется, это отзовется и в тех, кто будет нас слушать. Если у тебя есть какое-то напутствие, что-то поддерживающее, жизнеутверждающее или направляющее, сейчас время это сказать.
— Я себе каждое утро говорю: за закатом всегда наступает рассвет. Это закон природы, и жизнь циклична. Поэтому я очень хочу, чтобы эйчары сохраняли силу духа — потому что сейчас очень четко стало понятно, какой вообще эйчар в компании. Это почувствовали все. Даже у нас ребята говорят: «Боже мой, я теперь вижу, насколько это ценно». Люди правда стали понимать, какой эйчар, собственно, сейчас в компании. А то, каким он будет дальше, будет зависеть только от вас. Поэтому важно не бояться себя пересобрать. Давайте все себя пересоберем.
Комментарии
Комментировать