Критическое мышление входит в число наиболее востребованных навыков, которые ценят работодатели. Однако далеко не все образовательные программы позволяют его развивать. Часть сотрудников не умеют фильтровать информацию, проводить фактчекинг, самостоятельно принимать решения, предлагать новые идеи и обосновывать их. HR-менеджерам сложно оценить, насколько развит этот тип мышления у членов команды, так как не существует единых критериев. Т&Р перевели гайд, опубликованный на Harvard Business Review, в котором определены стадии развития критического мышления и способы проверки.

Этапы развития критического мышления

Согласно опросу, проведенному в 2016 году среди 63 924 HR-менеджеров и 14 167 выпускников, критическое мышление — это то, чего не хватает молодым специалистам. Проведенный Wall Street Journal анализ результатов стандартизированных тестов, выставленных первокурсникам и старшеклассникам в 200 колледжах, показал: средний выпускник престижных университетов показывает незначительное улучшение навыка критического мышления или его отсутствие за четыре года. Почему так сложно научить людей мыслить критически?

Не существует единого мнения о том, что такое критическое мышление и по каким критериям его измерить. Поэтому нет и эффективных способов оценки этого навыка

Большинство менеджеров не знают, как развивать этот тип мышления у команды. Авторы материала Harvard Business Review обратилась к исследованию «Оценка критического мышления Халперна», модели критического мышления «RED» Пирсона и концепции «Таксономия» Блума и разработали гайд по развитию критического мышления.

Выполнение

Халперн относит к критическому мышлению вербальное мышление, принятие решений и решение проблем. Некоторые сотрудники не привыкли думать самостоятельно, они, скорее всего, находятся в фазе «выполнения» и просто делают то, что их просят. Прежде чем приступить к активному развитию критического мышления, сотруднику нужно ответить «да» на эти 3 вопроса:

  • Выполняете ли вы задачи полностью?

  • Выполняете ли вы их вовремя?

  • Соответствуют ли они вашим стандартам качества или близки к ним?

Если член команды испытывает затруднения, убедитесь, что он понимает ваши инструкции, попросив его переформулировать каждое задание перед выполнением. Как только они приступят к работе, предложите им объяснить, что они сделали, каким образом и почему именно так. Когда сотрудники начнут предлагать идеи по улучшению своей работы, значит, они готовы к следующему этапу.

Синтез

На этом этапе члены команды учатся сортировать информацию и вычленять важное. Например, они могут резюмировать основные выводы после встречи. Руководителю нужно определить:

  • Могут ли сотрудники определять важные идеи?

  • Исключают ли они все неважные идеи?

  • Точно ли они оценивают относительную важность?

  • Могут ли они ясно и лаконично передать главную информацию?

Вы можете попросить их поделиться своими мыслями после разговора с клиентом. Если они все еще не могут определить важное, попробуйте ограничить их по времени и дать всего 5 минут на саммари. Когда сотрудники научатся фильтровать информацию и делать выводы, можно переходить к следующему этапу.

Рекомендация

На этом этапе члены команды переходят, к определению конкретных действий. Сотрудники должны давать обоснованные рекомендации, даже если они не совпадают с вашим мнением. Вот как вы можете оценить их прогресс:

  • Понимают ли они потенциальные недостатки своей рекомендации?

  • Рассматривают ли они альтернативы перед тем, как дать или получить рекомендацию?

  • Обоснованы ли их рекомендации разумными доводами?

Попросите сотрудников дать рекомендации, прежде чем начнете высказывать свое мнение, а также предложить альтернативы. Это побуждает их делать больше, чем просто делиться первой идеей, которая приходит в голову. Члены группы готовы перейти к этапу 4, когда они дают разумные рекомендации.

Создание

Члены команды должны научиться создавать «что-то» из «ничего». Например, им говорят, что необходимо улучшить программу обучения для новых сотрудников, и они разрабатывают проект для этого. Оцените их прогресс с помощью этих вопросов:

  • Предлагают ли они проекты, которые не являются продолжением работы, которую они уже выполняют?

  • Могут ли они превратить идеи в конкретные планы?

  • Могут ли они ответить на вопросы, на которые вам затруднительно придумать ответ?

Чтобы помочь членам команды перейти на этот этап, предложите им наблюдать и участвовать в вашем процессе генерирования и реализации идей. Приглашая их принять участие в мозговом штурме, вы показываете им, что тратить время на размышления не просто нормально, но и необходимо. Вы также можете попросить их составить список идей по улучшению проекта, отдела или компании в целом. Предложите им регулярно делиться этими идеями. Затем проверьте эти предложения на практике.

Пора отказаться от представления о том, что критическое мышление — это либо врожденный дар, который нельзя развить, либо навык, которому можно научиться только на собственном опыте. Начните использовать этот систематический подход, чтобы вести членов команды через четыре фазы критического мышления.