Вера Машкова, GCPO компании Splat Global, в новом выпуске подкаста «HR имеет значение» рассказывает о том, почему важно заботиться о команде, как выстроить культуру непрерывного развития в компании и что делать, если сотрудники не хотят учиться. С Верой поговорила Надя Макова — издатель просветительского медиа «Теории и практики» и основатель LXP-платформы K-AMPUS.
Слушайте подкаст прямо на нашем сайте или на другой удобной для вас платформе: Яндекс.Музыка || Apple Podcasts || Castbox || Google Подкасты || ВКонтакте
Карта подкаста
00:28 Почему HR имеет значение
01:12 Как HR донести свою ценность бизнесу
03:09 Как оценивать работу HR
05:07 Что нужно, чтобы привлечь таланты
07:00 Почему еще важно заботиться о команде
09:22 Как поддерживают сотрудников в Splat Global
11:37 Зачем бизнесу обучать сотрудников
14:45 Как строить культуру непрерывного развития
15:36 Что делать, если люди не хотят учиться
17:14 Какие навыки нужны успешному HR
17:58 Как Вера Машкова пришла в HR
21:04 Советы молодым HR-специалистам
Почему HR имеет значение
— Конечно, HR имеет значение, особенно сегодня. Что нужно для того, чтобы добиться той или иной цели? Самое основное и сложное — найти правильных людей, которые могут делать бизнес.
HR — это та функция, которая помогает управлять людьми. Это, наверное, самый неуправляемый ресурс в компании. [Важно понять], где их найти, как развивать и как удержать, чтобы самый дорогой ресурс в компании действительно был эффективным.
Как HR донести свою ценность бизнесу
— На российском рынке очень много компаний, где HR воспринимается как обслуживающая функция. Как донести, как аргументировать свою ценность?
— Первое — это заручиться доверием, второе — быть профессионалом для себя, третье — [дать] время. К сожалению, в HR очень сложно показать результат. Мы не меняем процессы, мы меняем то, как люди думают, какое поведение демонстрируют. Эти изменения титанические, они всегда требуют времени. Менеджмент компании увидит результат изменяющегося процесса рекрутмента [в лучшем случае] где-то через полтора года. А если мы говорим о корпоративной культуре, о развитии знаний и навыков, то здесь уже не полтора года, а два. Сегодня, когда мы уже считаем не днями, не годами, а минутами и часами, нам очень сложно донести до акционеров компании, что это игра вдолгую.
Поэтому на первое место я поставила доверие. Очень важно, чтобы HR доверяли. Нужно строить партнерские доверительные отношения, чтобы от вас не ожидали сиюминутных результатов. И уметь донести до владельцев компании, что нужно дать время, [поскольку] изменения должны произойти на уровне процесса, организации, каждого конкретного человека.
Как оценивать работу HR
— Через какие метрики HR могут подчеркивать свою значимость? Понятно, что результат работы HR долгосрочный, но все же: как его измерить?
— Во-первых, это качественные показатели, во-вторых — количественные. С качественными показателями мы ничего нового не придумаем: это organization health, employee engagement [и другие] показатели качества процессов и обратной связи со стороны сотрудников. Еще есть практические метрики, [связанные с] процессом, потому что в конечном счете процесс приводит к результатам. С одной стороны, мы показываем процессные KPI, а с другой — смотрим качественные KPI на уровне восприятия сотрудников, на уровне изменений, которые происходят в организации. [Для этого используем] в основном опросы, глубинные интервью или те инструменты, которые доступны благодаря [различному] программному обеспечению. Тренд в employee engagement таков: мы смотрим на это в короткой перспективе — даже в перспективе конкретного рабочего дня.
В новом мире ситуация быстро меняется, и мы должны искать те инструменты, которые могут, во-первых, [дать нам возможность] смотреть на шаг вперед. А второе — оценивать изменения в очень коротком промежутке времени. Промежутки должны быть… год — это, коллеги, не тратьте время, не смотрите.
Что нужно, чтобы привлечь таланты
— Вы сказали, что три главные ценности, функции HR-команды — привлечение, развитие и удержание людей. Что, на ваш взгляд, происходит с привлечением в России? И как HR могут обеспечить себе выгодную позицию в борьбе за таланты?
— Борьба за привлечение талантов была за последние 30 лет задачей №1. HR, начинайте работать с этого. Здесь [достаточно] короткого промежутка времени, чтобы заработать себе авторитет; это то, что вы реально можете поменять. Это самая легкая область в HR с точки зрения практических инструментов и видения изменений.
Сейчас новый тренд — это забота о сотрудниках. Если раньше, до пандемии, это всегда было на 4–5-м месте, то сейчас — на первом. В компанию, которая искренне проявляет заботу о сотрудниках, идут кандидаты. Они об этом знают.
Есть второй момент, на который нам очень сложно повлиять как HR. Соискателей привлекает амбициозность компании. Если компания амбициозна, динамична, если она готова трансформироваться, если у нее действительно есть амбиции, то кандидаты очень хотят присоединиться к ней. Вот отсюда пошел феномен стартапов. Сочетание, с одной стороны, искренней заботы, поддержки, доверия, а с другой — амбиций. Если мы можем правильно донести этот посыл до рынка, правильно позиционировать компанию, то все остальное — это техника рекрутмента.
Почему еще важно заботиться о команде
Забота проявляется в желании услышать, понять сотрудника и осознать, что бизнес и личную жизнь уже нельзя разделить. Мы настолько, особенно в COVID, инкорпорировались, стали единым целым, что даже в корпоративной культуре, в
— Мы видели членов их семей, их домашних животных.
— Да. Мы не можем не принимать во внимание, что есть маленькие дети, что садики закрываются, а мамы садятся на карантин. Мы не можем не принимать во внимание, что если кто-то в семье заболел, то человек действительно переживает. Большим корпорациям это гораздо сложнее делать, сохранить эту близость: в этом лесу людей не видно. А в маленьких стартапах эта забота видна. Сейчас роль HR, мне кажется, должна быть [связана] с этим. Мы должны научить бизнес искренне заботиться о каждом конкретном сотруднике.
HR — это возвращение к истинному, человеческому. «Мы строим человекоцентричную организацию» — что такое человекоцентричная организация? Это компания, для которой каждый человек со своими персональными, личными вещами важен и которая подходит к каждому человеку индивидуально. Компания должна так строить HR-стратегию, чтобы все эти личные моменты принимались во внимание. Отсюда идет персонализация бенефитов, обучения, подхода.
Как поддерживают сотрудников в Splat Global
— Есть ли какие-то классные кейсы, проекты, в которых выражается эта забота о команде или сильная сторона бренда работодателя?
— Приведу наш кейс. Мы запустили программу благополучия и поддержки сотрудников. У каждого человека есть психолог, у его семьи есть психолог. Если возникли какие-то вопросы, связанные с банками, кредитами, или какой-то вопрос, связанный с финансовым благополучием, он может обратиться [к финансовому консультанту]. Третье — это здоровый образ жизни. Здесь тоже нужны консультации.
Мы долго готовились к этому проекту: у меня подготовка заняла 6 месяцев. Мы проанализировали весь рынок, всю мировую практику, провели детальный тендер-борд и выбрали провайдера. И сейчас у нас пилот на 500 человек.
— А на что этот проект должен повлиять?
— Во-первых, мы оценим, какое количество сотрудников пользуются сервисом, какую обратную связь они дают. Во-вторых, сегодня наши результаты employee engagement показывают, что сотрудники очень страдают из-за внешних факторов и им не хватает поддержки. И мы будем надеяться, что эта программа поможет сотрудникам чувствовать себя более счастливыми.
Зачем бизнесу обучать сотрудников
— Допустим, вы приходите к собственнику и говорите: «Вот у нас такой новый проект, обучение, софты, вот аргументы, KPI». А он такой: «Вообще-то мы им платим, чтобы они работали». Что ему ответить?
— Нужно сначала подготовить почву для разговора, а потом приходить с проектами. Мир так быстро меняется, что те знания и навыки, которыми обладают даже лучшие сотрудники в нашей компании, сегодня уже устарели. Каждый человек, который сейчас работает, должен задуматься о том, как он эти знания обновляет, чтобы завтра быть востребованным на рынке. Надо сначала донести до работодателя, что мы никогда не успеем за этой гонкой. Поэтому нужно создать такие условия для сотрудников, чтобы они хотели быть востребованными на рынке и сами обновляли эти знания. Вот когда это будет понято на уровне сотрудников, владельцев, руководства компании, тогда и с инициативами можно приходить.
— Обучение, развитие сотрудника — это его ответственность? Или работодателя?
— Я бы, наверное, сказала, что это ответственность и сотрудника, и работодателя. Ответственность сотрудника — понять, что его знания устаревают и что если он не бежит вперед, то остается позади. А ответственность работодателя — понимать, что если он не будет в это вкладываться, то, каких бы хороших сотрудников он ни нанял сегодня, завтра их знания уже устареют. Он просто не будет успевать за прогрессом. Основное, что сейчас должна делать компания, — выстроить систему, которая гарантирует, что знания и навыки сотрудников отвечают вызовам завтрашнего дня.
— Почему, когда наступает кризис, в первую очередь урезают бюджет на обучение?
— Это ошибка, которую мы всегда делаем. Мы же, люди, вообще любим наступать на те же самые грабли. Думаю, что все это понимают, но все равно режут.
Как строить культуру непрерывного развития
— Как строить культуру непрерывного развития? С чего начать?
— Создать платформу. Важно донести и закрепить на уровне компании и сотрудника [простую мысль]: то, что ты знаешь сейчас, завтра уже никому не будет нужно. А платформа позволит сделать так, чтобы сотрудник сам имел доступ к навыкам будущего.
Я не верю в длительное масштабное обучение. Я верю в то, что человек может учиться только сам, что он должен делать это каждый день по 15 минут. Эту мысль я пытаюсь сейчас продвигать: учиться надо каждый день по 15 минут и навыкам будущего. Все остальное бесполезно.
Что делать, если люди не хотят учиться
— Никто не хочет учиться, мозг — ленивое создание, он сохраняет энергию. До определенного возраста, лет до 20–23, мозг привыкает впитывать [информацию], потому что есть детский сад, школа, потом высшее учебное заведение. А дальше мозг расслабляется, и снова завертеть этот маховик достаточно проблематично.
Я верю в теорию 15-минутного обучения. Именно так мы можем опять запустить маховик, и это не будет напряжно для мозга. При этом мы сохраним пластичность, которую и правда теряем.
Поэтому, когда мы говорим о культуре постоянного обучения, нужно смотреть шире. Это не обязательно то, что нужно в работе. Главное — запустить эту нейронную связь. Мозг начинает голодать, ему хочется еще, еще, еще. Как в спорте. Ты начинаешь с малого, а потом тебе хочется все больше.
Какие навыки нужны успешному HR
— Какими навыками должен обладать HR-специалист, чтобы быть успешным?
— Важнейший навык — быть убедительным. Уметь лаконично донести до руководителя компании основные ценности. Как я сказала, их сложно измерить, но их надо донести. Найти правильные слова, достучаться и до разума, и до сердца очень сложно. Поэтому надо строить доверие, быть лаконичным и уметь говорить на их языке, чтобы тебя услышали.
Советы молодым HR-специалистам
— Посоветуйте, что делать молодым эйчарам, которые хотят развиваться. Возможно, почитать, посмотреть что-то?
— Я очень рада, что существуют такие подкасты и что сейчас очень много профессиональных блогов, очень много об этом пишут.
Надо, наверное, просто не останавливаться. Я продолжаю учиться для себя и очень много времени уделяю этому. Сейчас обучение не касается именно профессиональных вещей: мне кажется, что у эйчара должен быть широкий кругозор. Это дает мне понимание достаточно многих моментов.
И второе. Я работала в разных индустриях и применяла [в разных условиях] свои практики и знания. Даже сейчас [я работаю в] exploration production, IT и, по сути, автомобильном бизнесе. Это абсолютно разные вещи, абсолютно разные индустрии и разные люди. Применять одну практику в совершенно разных компаниях, разных ДНК и разном культурном коде — не надо бояться этого.
Следующий выпуск будет через неделю — не пропустите!
Комментарии
Комментировать