В чем трудности коммуникации на удаленке? Что повышает уровень доверия в команде? Как распознать скрытые конфликты и разрешить их? На эти и другие вопросы отвечает ведущий бизнес-тренер Beeline Андрей Тиньков. Т&Р публикуют видео и конспект его лекции.
Андрей Тиньков
Куратор направления командных практик в «Билайн Университет», ведущий бизнес-тренер Beeline
От чего зависит эффективность команды на удаленке
Согласно результатам опроса, в котором участвовали около 400 владельцев бизнеса и руководителей, 20% работодателей готовы полностью оставить сотрудников на удаленке после карантина, а 46% компаний будут решать этот вопрос в индивидуальном порядке.
По каким причинам работодатели готовы оставить сотрудников на удаленке? Во-первых, это экономия ресурсов. Во-вторых, около 70% сотрудников чувствуют себя отстраненно, работая на удаленке. Они не ощущают причастность к процессам компании, из-за чего испытывают дискомфорт. Это может влиять на результативность и эффективность сотрудников.
Расскажу вам про опыт Билайна в организации удаленной работы в компании. В 2016 году у нас стартовал проект BeeFREE, который стал частью нашей жизни. Мы ориентируемся не на местоположение сотрудников, не на график работы с 9 до 6, а на результат. BeeFREE расшифровывается следующим образом: Bee — отсылка к нашей компании, FREE — говорит о том, что мы стремимся к гибкости и эффективности.
Эффективность удаленной работы зависит от следующих показателей: фокуса на результат, культуры доверия, открытых коммуникаций, обучения персонала, изменения и автоматизации HR-процессов и
онлайн-вовлечения
В 2015 году мы начали развивать команду и проводить сессии с целью развития горизонтальных взаимодействий. Мы выбрали формат, который называется high performance team. У этой модели есть три драйвера: бизнес-слаженность, личная слаженность и процедурная слаженность. У каждого из них есть еще три фактора. Например, у
На сессии high performance team мы выстраиваем горизонтальное взаимодействие в команде. Руководители, которые погружаются в эту модель, сами могут отслеживать, что происходит в их команде, и держать постоянно руку на пульсе.
Я выбрал фокусы, которые, на мой взгляд, важны для лидера во время удаленки: взаимная ответственность, доверие, ритм встреч. Встречи — это основной инструмент руководителя на удаленке, с помощью которого можно работать и с ответственностью, и с доверием, принимать решения.
Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.
Как повышать уровень ответственности в команде
Эрик Берн, американский психолог и психиатр, разработчик транзактного анализа и сценарного анализа, предложил простую модель, которая помогает разобраться в том, как мы общаемся. Он говорит о том, что в каждом из нас есть три эго-состояния: родитель, взрослый, ребенок. Иногда нами овладевает внутренний родитель — в этом состоянии мы любим советовать, а иногда приказывать, говорить, как правильно.
Взрослый опирается на факты и логические суждения. Он все аргументирует, не дает оценочных суждений, задает вопросы, если что-то неясно. Состояние ребенка — это про хочу/не хочу, буду/не буду. Он эмоционален, иногда боязлив, склонен к творчеству, игре.
В отношениях между руководителями и сотрудниками популярна модель «родитель — ребенок». В таком случае руководители постоянно указывают, самостоятельно принимают решения, дают задачи без
На удаленке нужна модель «взрослый — взрослый». В таком случае руководитель рационализирует, помогает выстраивать коммуникацию и доверительные отношения.
Доверие — это чувство безопасности и защищенности, недоверие — страх. Я доверяю команде, коллегам, руководителям тогда, когда я готов высказывать, давать кому-то обратную связь, излагать свою точку зрения, не боясь этого.
Если мы находимся в позиции «взрослый», то принимаем рациональные решения согласно четырем аспектам:
Компетентность — мы доверяем человеку как эксперту и предполагаем, что он сделает свою работу качественно.
Надежность — сможет ли он выполнить работу в срок.
Искренность — говорит ли сотрудник то, что думает.
Намерения — направлены ли его действия на достижение общего результата.
Мы оцениваем человека по четырем аспектам и принимаем решение — доверять или нет. Если же какой-то пункт вызывает сомнения, нужно обсудить это, решить проблему и восстановить доверие с позиции взрослого. В такой модели вы не просто говорите, что делать, но и интересуетесь мнением сотрудника, его отношением к ситуации.
У нас есть процедура, которая называется «горячий стул». Мы выделяем время для обратной связи, чтобы люди смогли сами себя проанализировать, поделиться мнениями о собственной работе, как они усиливают или ослабляют команду.
Во время этих сессий нужны конкретные формулировки. Когда сотрудники дают друг другу обратную связь, нужно рационализировать, задавать вопросы: «Как это влияет на результаты нашей команды?». Если действие никак не влияет — мы его не обсуждаем, это только спровоцирует конфликт. Руководителю первому необходимо выступать с обратной связью.
Как выстраивать конструктивное общение внутри команды
Сложнее отследить конфликты, когда вы находитесь на удаленке. Люди меньше взаимодействуют друг с другом, меньше точек соприкосновения. Задача лидера — снизить уровень конфликтов и создавать почву для конструктивного общения между коллегами.
Первое — это внесение ясности. Задавайте вопросы: «Куда мы идем? Зачем мы идем? Что нужно сделать? Как мы это делаем? Почему сейчас мы это делаем?». Краткость — враг удаленки. Если вы что-то не сказали до конца, коллеги сами могут придумать ответ.
Мы формируем правила взаимно ответственного поведения. Договоритесь о том, какие есть нормы поведения в вашей команде. Ответьте на следующие вопросы: что вы делаете, а что — нет, как вы приходите на встречи, как вы даете обратную связь.
Третье — это прояснение личных и командных ценностей. Сформулировать цель недостаточно, необходимо ответить на вопрос «зачем». Какие ценности актуальны для коллег: карьерный рост, премии, бонусы?
Четвертый пункт — формирование доверительной атмосферы. С прошлого года мы начали проводить тренинги по модели process communication model. Она помогает наладить конструктивное общение и повысить эффективность, снизить риск возникновения конфликтов.
Источник: Mike Kiev / istockphoto.com
В рамках этой модели выделяются шесть типов личностей.
Мечтатель — это тот, у кого развито воображение, креативность.
Деятель всегда говорит, кому что делать, сам быстро начинает воплощать задуманное, он способен вдохновлять.
Душевный тип характеризуется высокой эмоциональностью и чувствительностью.
Логик любит факты, цифры, анализ. Он не привык переходить сразу к действию, ему нужно продумать на несколько шагов вперед.
Упорный тип личности — это тот, кто всегда следует правилам, не изменяет принципам.
Бунтарь — это человек с чувством юмора, он не боится показывать эмоции, выражать свое мнение.
Иногда в компании происходят скрытые конфликты, из-за которых резко падают результаты отдела или сотрудника. Как работать с конфликтами? Первое — определить их суть. Затем выяснить потребности и намерения участников, спросить: «А что ты хочешь, исходя из этого? Как ты видишь ситуацию? Какие у тебя есть вопросы к другому коллеге?». Пусть участники предложат решение и необходимые действия.
Что важно соблюдать во время онлайн-встреч
Во время онлайн-встреч коммуникация затрудняется, это может повлиять на результат. Во-первых, всем нужно включать камеру. Во-вторых, руководителю стоит «разогреть» команду в начале встречи. Необходимую информацию лучше выслать заранее, чтобы с ней все смогли ознакомиться.
Формируйте календарь регулярных встреч, разделяйте их по темам. Некоторые встречи могут быть неофициальными, условно, чтобы просто узнать, как дела. Это помогает выстроить доверительные отношения в коллективе.
Коротко
Фокусироваться на взаимной ответственности и доверии
Предотвращать и разрешать конфликты конструктивно
Делать регулярные встречи, в том числе неофициальные
Повышать доверие через обратную связь
Действовать по модели «взрослый — взрослый»
Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.
Комментарии
Комментировать