Изменения в мире происходят быстрее, чем мы успеваем к ним привыкнуть. И если один человек еще как-то может с этим справиться, то компаниям приходится гораздо сложнее: они вынуждены перестраивать сложные операционные процессы, при этом не отказываясь от своих целей и интересов. На первый план выходит адаптивность — умение быстро учиться и меняться в новых условиях. Чтобы сохранять свое место на рынке, компании должны развивать гибкость, создавать системы и процессы, которые продолжат работать даже в случае кризиса, смены коллектива и приоритетов деятельности.

Как выглядит проактивная компания будущего?

Мы в K-AMPUS убеждены, что это самообучающаяся организация (learning organization), то есть компания, которая способна непрерывно меняться для достижения бизнес-целей, генерируя и распространяя знания внутри команды.

Мы пообщались с экспертами из Авито, Банка Точка и ВкусВилл и разобрались, какие они — самообучающиеся организации и с помощью каких практик компания может стать самообучающейся.

В начале дискуссии мы презентовали наш новый аналитический отчет. В нем мы собрали зарубежные теоретические и прикладные исследования по теме. Они показывают, из каких компонентов складывается образовательная среда самообучающейся организации, какие направления деятельности помогут к ней прийти и какие преимущества от этого получит компания.

➡️ Скачивайте отчет по ссылке.

Что такое самообучающаяся организация?

Самообучающаяся организация (СОО) — это «организация, которая успешно создает, приобретает и передает знания и идеи, и корректирует в соответствии с ними свои действия» (Дэвид Гарвин). Такая компания способна своевременно реагировать на вызовы рынка и быстро адаптироваться в меняющихся условиях.

Тема самообучающихся организаций и образовательных экосистем становится все более популярной. К примеру, коллеги из «Сколково» среди ключевых принципов такого экосистемного подхода называют:

1. Сотруднико-ориентированный подход

Сотрудник ставится во главу угла, и компания становится архитектором первоклассных решений для каждого сотрудника на пути профессионального обучения. Команда HR становится связующим звеном с бизнес-функциями, обеспечивая синхронизацию личных траекторий обучения с корпоративной стратегией и с любыми новыми возможностями, необходимыми для развивающейся бизнес-модели.

2. Свобода действий внутри образовательной системы

Все участники обучающей экосистемы обладают высоким уровнем автономии и ответственности за свое личное развитие. Однако они действуют по правилам, установленным компанией. Автономность означает, что традиционный бюджетный подход к корпоративному обучению заменяется принципом «деньги следуют за сотрудником». Учащийся может решить, какой путь обучения выбрать, с помощью советника по обучению или системы рекомендаций AI. Таким образом, сотрудники являются партнерами по обучению, а не студентами.

3. Открытость и партнерство (в том числе за пределами организации)

По мере появления бизнес-экосистем многие компании становятся более открытыми и должны сосредоточиться не только на своих собственных сотрудниках, но и на талантах, которые в настоящее время находятся за пределами компании. Новые идеи и инновации исходят от внешних стартапов, технологических партнеров, поставщиков и клиентов. Развитие бизнес-экосистемы требует общих стандартов, межотраслевых знаний и практик, а также общих языков для всех партнеров.

4. Управление сложными системами

Экосистемы обучения возникают в результате сложного процесса, в котором участвуют все заинтересованные стороны — сотрудники, поставщики образовательных услуг и партнеры, топ-менеджмент и HR-команды. Экосистема обучения под руководством компании — это не командование и контроль, а общее видение, эксперименты с обратной связью и оценка результатов, которые требуют нового набора KPI.

5. Совместное управление и новая роль HR

Роль HR-команды заключается в поддержке профессиональных сообществ внутри компании и обеспечении роста сотрудников за счет связи их учебной деятельности с долгосрочным карьерным ростом, а также с помощью управления целеустремленностью и уровнем энергии всех участников.

Наталья Шувалова, лидер по обучению во ВкусВилл: Каждая компания понимает самообучение по-своему и сама для себя формулирует саму концепцию. Самообучение — это не значит замыкаться внутри компании, важно в том числе и смотреть на чужой опыт и экспертизу и определять, какие практики адаптировать для своих образовательных процессов.

Ольга Ким, директор по персоналу Авито: Мы в Авито периодически смотрим на то, что в каждой команде есть человек, который показывает пример, как он или она выделили время для того, чтобы себя в чем-то прокачать. Если процент таких людей нас устраивает, то мы можем сами себе сказать, что в этом кластере или в этом подразделении такие огоньки есть, и отлично. А бывает, что мы, наоборот, видим команды, в которых по разным причинам никому не удалось позаниматься и обучаться. Тогда мы идем в эти команды и смотрим, как мы можем исправить ситуацию.

Второй важный элемент в контексте самообучения — это то, что, в отличие от классики, здесь нет правильных ответов, которые можно было бы получить извне. В технологических компаниях и в средах, которые не предполагают никакого лекала или готового решения, у сотрудника все время идет поиск ответа, рефлексия, анализ принятых решений и прогнозирование шагов, которые предстоит совершить. Весь этот внутренний диалог происходит и стимулируется на уровне самого человека. Поэтому, если вы придете в Авито и захотите подать куда-то заявку, первый вопрос, который вам предложит система, — для каких задач тебе это нужно? Потому что если сотрудник не может объяснить, для каких задач требуется освоить новый навык, то, собственно говоря, может, и не надо?

Как выглядит стратегия адаптивной самообучающейся организации?

— Если компания постоянно считывает информацию изнутри и снаружи и меняется в соответствии с новыми вызовами, то насколько возможно строить какую-то долгосрочную стратегию?

Наталья Шувалова: В данной концепции роль цели для нас выполняет цель эволюционная, то есть это не какие-то долгосрочные количественные цели, которые мы перед собой как перед компанией ставим, а именно эволюционная цель и сегодняшняя потребность нашего покупателя. То есть мы скорее рассматриваем то, что наш покупатель будет хотеть в перспективе, не обязательно сегодня, но в ближайшее время. И фокусируемся скорее на этом, чем на количестве открытых магазинов в квартал. С этим тоже можно жить даже без каких-то долгосрочных целей и стратегии.

— А какие побочные эффекты здесь появляются?

Наталья Шувалова: Главный побочный эффект — это риск побежать не в ту сторону. И это, наверное, самая демотивирующая история в такой жизни без четкой структуры, без четкой иерархии и без конкретных каких-то планов. Зачастую гибкость может быть во благо, потому что она позволяет нам очень быстро реорганизовываться, меняться ролями и оставаться динамичными. Но с другой стороны, нам приходится зачастую очень быстро перестраиваться. Сегодня мы бежим в одну сторону, потом понимаем, что это не работает, все бросаем, бежим в другую сторону. Это позволяет, с одной стороны, экономить деньги, потому что мы не тащим один и тот же проект, который не работает, мы пытаемся его как-то оживить. Но с эмоциональной точки зрения это такая большая история про выгорание, потому что ты вкладываешь свои силы во что-то, а потом это оказывается совсем не нужным, и это нужно как можно скорее отпустить и не переживать по этому поводу. Этот навык многие компании как нельзя лучше освоили за 2020 год.

Как организована образовательная среда в таких организациях? Какие форматы работают?

По статистике, представленной в нашем отчете, самообучающиеся компании тратят на 27% меньше бюджета на обучение. И здесь имеется в виду формализованное обучение — тренинги или другие организованные мероприятия.

Это возможно благодаря тому, что в самообучающихся компаниях легко отказываться от ненужного. Ненужным будет все навязанное сверху, все, на что нет запроса обучающихся. Во-вторых, в этой концепции используются другие инструменты развития команд. Здесь работает тезис, что, даже если сотрудники не любят учиться, это не отменяет развития. Поэтому концепция самообучающихся организаций призвана сделать так, чтобы люди развивались, но без зубрежки, без насилия, только с удовольствием.

Эльвира Фарвазова, HR-бизнес-партнер Банка Точка: Формат самоорганизующейся системы построен на двух принципах: самостоятельность и ответственность. В этом случае очень сложно насаждать людям какие-то образовательные активности, потому что они всегда имеют право отказаться. И тут мы идем в сторону изучения культуры, чтобы максимально хорошо, тонко чувствовать клиента, с которым мы работаем, и все его запросы. Благодаря этому мы точно понимаем, что вот в данный момент времени это точно нужно будет компании.

Мы используем максимально много digital-инструментов и peer-to-peer обучение или перевернутые форматы, чтобы не тратить на что-то ненужное и побольше брать какими-то новыми форматами, которые можем себе позволить. Сейчас хорошо работают кейс-клубы, когда мы даем какой-то материал, например 15—20-минутные видео о мотивации персонала, и уже на кейс-клубе эту же тему разбираем на реальных примерах.

У нас есть разные платформы, в том числе мы пользуемся K-AMPUS для самообучения и софтовой истории, для того чтобы делиться материалами и систематизировать историю с конференциями, внутренними обучениями, какими-то электронными курсами. При этом у нас есть много других инструментов и решений для обучения в компании, и здесь я бы, наверное, наоборот, посоветовала поискать какое-то решение с максимальным функционалом, которое закрывало бы большинство болей.

Для самообучающейся организации критически важно проектировать и внедрять системы — организационные и технологические. Мы учитывали это при разработке IT-платформы для управления обучением K-AMPUS. Такие платформы — это не просто площадки для размещения контента или управления знаниями. Мы видим примеры того, как технологическая инфраструктура при наличии правильного сопровождения способна развивать в компании культуру обучения.

Наталья Шувалова: Из того, что у нас больше всего работает, я, наверное, назову две вещи. Первая похожа на то, о чем рассказывала Эльвира, у нас это книжные клубы. У нас довольно большая библиотека с книгами, которые, мы считаем, сделали нас такими, какие мы есть. Среди них есть семь, условно, обязательных к прочтению, одна из них — это книга про ВкусВилл. И мы периодически встречаемся и эти книги обсуждаем. Сейчас мы делаем такие клубы внутри команд и разбираем именно те книги, которые актуальны для конкретных отделов команды, по которым они хотят синхронизироваться и еще раз что-то обдумать, еще раз переработать материал и к чему-то прийти.

Второй очень удачный формат — это обмен опытом с компаниями. Мы очень любим мучить соседей и спрашивать, как они сделали то или иное. И еще больше мы любим ездить в другие страны и получать экспертизу там. У нас есть эволюционная цель — это сделать доступными продукты хорошего качества для каждого человека, в пешей доступности от дома. В нашем случае уже даже не только в пешей. Мы готовы реализовать эту цель при помощи опыта «Перекрестка» и сами будем готовы поделиться собственной экспертизой в вопросах, которые будут интересовать компанию-собеседника.

Ольга Ким: Мы часто идем от запроса. Для этого существуют так называемые ТND-партнеры, когда сотрудники или менеджеры со своими командами могут прийти к T&D-партнеру и сказать: «Слушай, вот у нас такой контекст, такая задача и вот такой разрыв. Что ты посоветуешь?» Соответственно, тогда T&D-партнер начинает думать, искать варианты и предлагать решения.

Мы верим в то, что самое эффективное обучение на работе — это самостоятельное, добровольное и осмысленное. Развитие — это как привычка.

У нас есть много форматов, построенных на саморефлексии, например all-hands, когда на Zoom-конференции сотрудники рассказывали о достижениях своих команд за месяц. Чтобы подготовиться к докладу, они проводили определенную рефлексию и в результате делали выводы о том, как улучшить работу команды в следующем месяце. Централизованно мы эти рефлексивные процессы никак не дирижируем, мы эти инструменты отдаем командам, и команды начинают их использовать. А дальше есть момент публичности и прозрачности, потому что есть места, куда ты можешь зайти и посмотреть, как команда оценила свои достижения. Поэтому появляется момент конкурентности, ответственности перед командой в каком-то смысле, это тоже становится мотивирующим фактором.

Кто несет ответственность за построение самообучающейся организации?

— В самообучающейся организации ответственность за развитие лежит на каждом сотруднике. Но где точка ноль, кто должен начать? Кто должен драйвить эти изменения, должен ли кто-то вообще брать на себя эту роль, или это просто какая-то органичная история?

Наталья Шувалова: Точно совершенно никто ничего не должен. Я бы сказала, что здесь ответственность делят три стороны. Это сотрудники, которые обучаются или планируют обучаться. Это руководитель. И это человек, который отвечает за обучение, будь то HR или отдел обучения, корпоративный университет. Без участников, без их желания точно ничего не выйдет. Руководитель и лидеры могут мотивировать, могут завлекать, они могут и демотивировать, то есть тут роль однозначно важная, но без участника, я считаю, процесс не запустить.

Эльвира Фарвазова: У меня есть мечта, чтобы это была выстроенная система, в которой никто никого не заставляет, никто никого не мотивирует. Намерение развиваться идет изнутри, оно заложено в культуре, в ценностях. В том случае, когда уже есть какая-то система, которая тебя окружает, и ты в этой системе живешь, и просто для тебя это какой-то естественный процесс. Здесь, наверное, точка ноль — это T&D или кто-то из HR, из центра обучения. А в идеале есть точка до того, как была точка ноль: это или стратегия, или топ-менеджмент компании, который пришел с этой мыслью или с целью внедрения образовательных возможностей для сотрудников.

Хочется, чтобы каждый нес вот эту ответственность за собственное обучение и понимал ее ценность. Мы как центр обучения, как компания готовы предоставить все возможности и инструменты. Наша цель в том, чтобы все, что окружает сотрудника, способствовало развитию, но он в конечном итоге сам выберет, делать это или нет. Если вы можете дать людям эту ответственность и свободу выбора, это уже половина успеха самообучающейся организации.

Ольга Ким: Я смею верить, что ответственность всегда персональная. О ком идет речь, только тот и может отвечать. Всегда же возникает вопрос «Зачем обучаться, зачем самообучаться, зачем строить систему и так далее?». Ответить на этот вопрос можно так. Если в организации есть лидеры, которые хотят внедрить концепцию самообучения, значит, они движимы какими-то целями своего бизнеса. В их интересах ответить на вопрос, зачем непосредственно им нужна эта концепция, какого результата они ожидают. Тогда они смогут объяснить себе и остальным, зачем нужно выйти из зоны комфорта и изучать что-то новое.

Всем ли подходит модель самообучающейся организации? К чему должен быть готов бизнес, который решил встать на путь самообучающейся организации?

Наталья Шувалова: Для меня самообучаемость очень тесно связана с самоорганизацией в целом. Мы очень давно работаем с темой самоорганизации в магазинах, самоуправления. Это сложно, так же сложна и самообучаемость, инструменты у этих форматов одни и те же: самостоятельность, свобода, ответственность. Я абсолютно уверена, что самоуправление, так же как и самообучение и вся остальная самостоятельность, это далеко не для каждого и не каждая компания будет так эффективно работать. Особенно если у компании ранее не было этого самоопыта, она может в краткосрочном периоде сбавить свой темп развития и достижения целей — и это нормально. Но если все разберутся и научатся работать, процесс пойдет гораздо эффективнее.

Эльвира Фарвазова: Нужно быть готовым к тому, что не все ваши слушатели, клиенты будут принимать эти новые концепции. Здесь нужна самокритичность, чтобы понимать, что нужно учиться слышать и слушать и не принимать в штыки обратную связь. Мы постоянно проводим внутренние исследования, которые дают очень много инсайтов о том, как можно улучшить наши образовательные решения. Если у вас есть возможность и время, тоже проведите такое исследование внутри себя. Поймите, с чем живет ваша аудитория.

Ольга Ким: Всегда нужно отвечать себе на вопрос, нужно или не нужно. Если есть конкретное знание, конкретные профессии, конкретный процесс и результат зависит от четкости выполнения процесса, то не надо никакого креатива, свободы, демократии, личных кошельков: надо обучить всех, дать алгоритм действий, потому что нужен какой-то конкретный результат.

А если есть профессии, задачи, в которых самоинициация творческого обучения, саморефлексия является ключевой компетенцией, тогда стоит подумать о том, что можно поменять в философии, во взглядах и как отразить это в совершенно привычных инструментах и механизмах, и тогда можно двинуться в эту сторону.

Самообучающиеся организации — новый эволюционный шаг в развитии корпоративной культуры, который важен как для развития отдельных компаний, так и для целых сегментов экономики. Мы надеемся, что наш отчет и публичная дискуссия смогут приблизить потенциальных акторов к этой концепции как в области исследований, так и в поле реализации и применения.