Последние несколько лет бизнес переживает самую масштабную в новейшее время трансформацию. От модели «один рынок для миллионов» мы движемся к модели «миллион рынков для одного». О новых требованиях, которые эти перемены предъявляют к людям, корпорациям и собственникам бизнесов, рассказывает вице-президент по персоналу компании «Связной».

Кирилл Попов

Вице-президент по персоналу компании «Связной»

Совсем еще, кажется, недавно вся культура потребления строилась на том, что человек должен приехать в одно место — торговый центр, молл, рынок — и удовлетворить там весь свой имеющийся спрос. Cейчас же создаются экосистемы, в рамках которых человек может удовлетворить любую свою потребность любым удобным для него способом — дома, в деревне, в бутике, уличном ларьке, через интернет. Эта трансформация существенным образом меняет соответствующие индустрии, а соответственно, и требования к людям, которые в них работают. Необходима трансформация корпоративной культуры — а это задача чрезвычайно сложная.

Изменения в людях происходят через обучение. В «Связном» обучение сотрудников — это приоритет номер один. Сто процентов сотрудников проходят обучение хотя бы раз в год (это без учета обязательного инструктажа по новым продуктам). Затраты на обучение, грубо говоря, составляют по 4,5 тысячи рублей на каждого сотрудника в год, притом что общая численность компании, включая наши магазины в Белоруссии, 24 тысячи человек.

Про учебу

У нас есть корпоративный университет, который проводит everyday-программы для розницы, программы по кадровому развитию, по оценке деятельности сотрудников и так далее. Есть большое количество программ для среднего и высшего менеджмента, которые проводят внешние заказчики. Управленцы точек продаж проходят обучение не менее двух-трех раз в год по разным направлениям.

В «Связном» в обучающих программах мы делаем основной акцент на клиентоориентированности. В первую очередь это касается сотрудников фронт-сервисов, но также и средний, и высший персонал — все этому обучаются. Потому что способность ясно, просто и доступно излагать свои мысли, выявлять потребности покупателей, наших клиентов, и максимально точно их удовлетворять, используя весь багаж знаний и всю линейку продуктов и услуг, которая у нас есть, — это общая задача.

Клиентоориентированность — это также качественно выстроенные вертикальные и горизонтальные коммуникации

Второе важное направление обучения связано с digital. На сегодняшний день клиент не должен, по нашему глубокому убеждению, чувствовать какие-то швы, разницу между обращением в торговую точку или запросом в приложении. Для того чтобы вывести качество обслуживания на такой высокий уровень, требуется очень высокая квалификация специалистов IT-департаментов, в этой сфере высокий дефицит, поэтому учим сами.

Про вторую карьеру в компании

На сегодня у нас почти пять тысяч магазинов на территории Российской Федерации и еще отдельно около двухсот в Беларуси. Огромное количество сотрудников фронт-линии потом растут внутри компании, потому что это люди, которые очень хорошо знают и продукцию, и клиента. Сотрудники розничной сети имеют приоритет при заполнении внутренних вакансий в совершенно разных подразделениях. Есть ассессмент-центры, которые ориентируют сотрудников фронт-линии в их карьерном росте — продолжат ли они свое развитие по профилю деятельности или своего образования либо по призванию, даже если оно еще не найдено.

Мы поддерживаем подобного рода перемещения пакетами релокации, используем процедуры оценки, внутренний испытательный срок, чтобы контролировать эти процессы. Помимо того, это поддерживается корпоративным университетом. Все уровни должностей прописаны в виде карьерной лестницы, оцифрованы, и к ним применен ряд критериев и процедур, которые позволяют сотруднику, отработавшему определенный период в должности и показывающему результат, претендовать на дальнейший промоушен.

Наверное, так бывает, что есть управленцы по призванию

Но мы все-таки предпочитаем дать нашим управленцам (на сегодняшний день их почти пять тысяч человек) обязательный набор знаний и немножко потренировать их навыки перед тем, как они займут свою первую управленческую должность. От того, насколько качественно мы проводим обучение, зависит очень многое. Каждый из этих этапов, каждый из этих периодов в рамках корпоративного университета зафиксирован, прописан, регламентирован так, чтобы обеспечить для всех равные условия и равные права на участие.

Про онлайн-обучение

У нас много онлайн-обучения. Общемировая тенденция заключается в том, чтобы правильно совмещать офлайн-обучение с онлайном и ни в коем случае не переходить в полный онлайн. Потому что, как только вы неправильно дозируете обучение, переводя его в полный онлайн, качество обучения и вовлечения в обучение начинает резко падать.

Такие компании, как Microsoft и IBM, уже прошли через это, полностью перейдя в онлайн, включая MBA-программы. И их практика, которой они открыто делятся, заключается в том, что, как только вы переводите не отдельный небольшой блок hard skills и знаний, а существенный комплексный курс обучения полностью в онлайн, количество полученных знаний резко снижается. Мы стараемся держать баланс и доходим до каждого сотрудника с офлайн-обучением не менее раза в год.

Про рынок образования

Я работаю в индустрии HR более двадцати лет, в финансовом секторе (в розничных банках) и в ретейле. Это очень динамичные — и с точки зрения бизнеса, целей и задач — сферы, и особый акцент в них уделяют обучению и развитию сотрудников. Таким образом, с индустрией образования я знаком давно. За эти годы она совершила гигантский скачок в развитии. Особенно вдохновляюще развивается часть, связанная с digital-платформами, а также корпоративные университеты крупных компаний. Например, корпоративный университет Сбербанка открыт для всего рынка. Этим примером должны воспользоваться все корпорации — быть открытыми к коллаборациям, свободно делиться знаниями. Это позволит системно вывести на совершенно новый уровень рынок обучения в России и сделать его конкурентным в мировом масштабе.

Никто пока не в состоянии решить задачу комплексного построения корпоративной культуры. В моей практике было несколько компаний, где делали очень серьезную перезагрузку корпоративной ДНК, корпоративной культуры в компаниях, и не было ни одного провайдера, который мог бы комплексно решить эту задачу. Многие уважаемые компании были готовы нарисовать дорожную карту, каким образом должен проходить этот процесс. Но взять это и проработать с точки зрения конкретных шагов, решений, тайминга и сопровождения с понятной ответственностью за результат — этого, конечно, не делает никто, потому что и вопрос сложный, и риски большие, и период длительный — не менее трех лет. Этот путь компаниям до сих пор приходится проходить самостоятельно, находя отдельных провайдеров на отдельные участки задач.

О том, что происходит на рынке корпоративного образования в России, читайте в исследовании «Теорий и практик».