Чем отличаются цели эффективности от целей творчества? Как создать действенную фразу, которая взбодрит всю команду? Почему сотрудники не смогут смотреть на компанию глазами руководителя? Как определить, что все-таки важно в развитии, если важно все? Ответы на эти и другие вопросы найдете в книге Дэниела Койла «Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных организаций». Т&Р публикуют отрывок из нее.

Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных организаций

Дэниел Койл
Издательство Азбука-Аттикус, 2017

Как создать идеи для действия

Еще один удивительный факт, связанный с успешными культурами: многие из них появились в периоды кризиса. В Pixar кризис случился в 1998 г., когда студия решила снять недорогое видео, сиквел к чрезвычайно успешному фильму «История игрушек». Студия взялась за этот проект, не предвидя никаких трудностей — в конце концов, разве сложно снять сиквел? Но первые версии были ужасными. Отсутствие эмоций, ходульные персонажи — фильм оказался полностью лишен блеска и яркости оригинала. Кэтмелл и Лассетер поняли, что все дело в главной цели Pixar. Студия просто делает среднюю работу или намерена создать шедевр? По их настоянию первые версии были отброшены и принято решение снимать вместо обычного видео полномасштабный вариант для кинотеатров. Это успешное решение, принятое в последнюю минуту, позволило Pixar обрести идентичность, а результатом стало внедрение характерных методов сотрудничества (в том числе BrainTrust).

Первый период работы Дэнни Мейера в ресторанном бизнесе тоже был полон инцидентов, граничивших с катастрофой. «Мы едва не убили клиента, когда со стены упал светильник, — рассказывает он. — В другой раз я подрался с посетителем, который слишком много выпил. И это был не показательный бой, а настоящая драка на глазах всего ресторана. Он ударил меня в челюсть и приложил головой о дверь, а я двинул ему ногой в пах. Можно сказать, нам повезло, что в те времена еще не было интернета».

Успешные культуры отличаются тем, что используют кризис для того, чтобы четко определить свою цель

Когда лидеры таких групп впоследствии вспоминают свои неудачи, то испытывают благодарность к таким моментам, даже самым болезненным, потому что именно они помогли группе осознать, к чему она должна стремиться. Это позволяет нам понять суть формирования цели. Нельзя просто вырезать формулировку миссии на гранитной стене или заставить всех бесконечное количество раз цитировать свод афоризмов. Это постоянный процесс проб и ошибок, размышлений, а главное — обучения. Среда высокой цели не спускается с неба; ее выкапывают из земли, снова и проблемы и учится бороться с трудностями в быстро меняющемся мире. Ниже приводятся несколько идей, которые помогут вам в этом нелегком деле.

Сформулируйте приоритеты и расположите их в порядке важности

Движение к цели предполагает, в первую очередь, наличие самой цели. Составляя список приоритетов, вы выбираете свою идентичность. Это первый шаг. Большинство успешных групп ограничиваются небольшим набором приоритетов (пять или меньше), причем многие — что не случайно — на первое место ставят взаимоотношения внутри группы, то есть то, как они взаимодействуют друг с другом. Это отражает истину, которую осознают многие группы: их самый главный проект — это создание и сохранение самой группы. Если они сумеют наладить правильные взаимоотношения, все остальное приложится.

Говорите о приоритетах в 10 раз чаще, чем, как вам кажется, это необходимо

Журнал Inc. провел опрос руководителей 600 корпораций, чтобы оценить, какая часть сотрудников может назвать три главных приоритета компании, в которой работает. Руководители предполагали, что в среднем эта доля составит 64%. Однако сделать это смогли лишь 2% рядовых сотрудников. И это не исключение, а правило.

Руководители склонны предполагать, что все смотрят на ситуацию их глазами, однако такое представление ошибочно. Именно поэтому при каждом удобном случае нужно напоминать о приоритетах. Руководители, с которыми я познакомился, не стеснялись это делать. Заявления о приоритетах были написаны на стенах и на бланках электронных писем, звучали в официальных речах, проникали в повседневные разговоры, повторялись снова и снова, пока не становились частью атмосферы. Один из способов достижения информированности — привычка регулярной проверки ценностей и цели компании, как это делал Джеймс Берк, поставив под сомнение «Кредо». Для этого нужно заводить разговоры, подготавливающие людей к встрече с важными вопросами: кто мы? Куда мы идем?

Отделите цели эффективности от целей творчества

Каждый навык работы в группе можно отнести к одной из двух базовых категорий: навыки эффективности и творческие навыки. Навыки эффективности — это умение каждый раз выполнять задание одинаково. Они связаны с точностью и надежностью, как у робота, и обычно применяются там, где можно четко описать целевое поведение, например в сфере обслуживания. Формирование цели для выполнения этих навыков подобно составлению наглядной карты: вы хотите выделить цель, четко указать направление и промежуточные пункты.

Вот как это можно сделать:

  1. Предоставьте группе четкие, достижимые примеры превосходной работы.

  2. Обеспечьте обучение с большой частотой повторения и сильной обратной связью.

  3. Сформулируйте яркие, запоминающиеся эмпирические правила (если X, то Y).

  4. Подчеркивайте и уважайте основы навыка.

Творческие навыки — это умение группы выполнять трудную работу по созданию того, что раньше не существовало. Формулирование цели в этих областях подобно снаряжению экспедиции: вы должны обеспечить ее поддержкой, топливом и оборудованием, а также защитой, которая позволяет группе выполнять свою работу.

Некоторые из приемов:

  1. Обращайте пристальное внимание на состав и динамику группы.

  2. Обеспечьте группе творческую автономию, укрепляйте и неустанно защищайте ее.

  3. Обеспечьте безопасность неудач и обратной связи.

  4. Поощряйте инициативу группы.

Естественно, в большинстве групп требуются навыки из обеих категорий, поскольку в одних сферах нужна эффективность, а в других — творческий подход. Важно четко определить эти сферы и в каждой использовать свой подход.

Возьмите на вооружение запоминающиеся фразы

Если внимательно посмотреть на успешные группы, то многие запоминающиеся фразы из их корпоративного сленга покажутся банальными, пафосными или старомодными. Мы инстинктивно сторонимся их. Но это ошибка. Их занудная очевидность — не недостаток, а достоинство. Именно прямота, режущая слух посторонним, придает им эффективность.

Сложность при создании действенных запоминающихся фраз заключается в том, что они должны быть простыми, ориентированными на действие и искренними: «все должно быть весело и немного необычно» (Zappos), «меньше говори, больше делай» (IDEO), «упорно работай и будь вежливым» (КИПП), «разбей камень» («Сан-Антонио Сперс»), «найди для футболки место получше» (новозеландская команда «Олл Блэкс»), «привести гостей в восторг» (рестораны Дэнни Мейера). Все это не назовешь высокой поэзией, но здесь содержится четкое послание, призыв к действию. Это не осторожное предложение, а явное напоминание, резкий толчок в том направлении, куда стремится группа.

Выявите то, что действительно важно

Главная трудность в формировании ясного чувства цели заключается в том, что мир замусорен шумом, отвлекающими факторами и бесконечным количеством альтернативных целей. Выход — создать простые и универсальные критерии для выявления того, что действительно важно.

Показательный пример — ситуация из периода становления компании Zappos, когда Тони Шей обнаружил, что эффективность сотрудников кол-центра измеряется количеством принятых звонков в час. Он понял, что традиционный критерий противоречит целям группы и поощряет нежелательное поведение (в первую очередь спешку и краткость). Поэтому он убрал этот критерий, заменив его личной эмоциональной связью (от англ. Personal Emotional Connections, кратко PEC), то есть формированием связи за пределами разговора о продукте. Разумеется, точное измерение PEC невозможно, но главной здесь была не точность, а осведомленность о цели группы и выстраивание соответствующего поведения.

Используйте артефакты

Если бы вы прилетели на Землю с Марса, желая познакомиться с успешными культурами, то довольно быстро выяснили бы, чем они занимаются. Окружающая среда в них насыщена артефактами, которые отражают цель и смысл их деятельности. Эти артефакты могут быть самыми разными: в штаб-квартире спецназа ВМС это снаряжение погибших бойцов, в Pixar — статуэтки «Оскар» и рисунки оригинальных идей фильмов, в тренировочном центре «Сан-Антонио Сперс» — стеклянная витрина с камнем и кувалдой, олицетворение девиза команды «Разбей камень». Но все они усиливали один и тот же сигнал: именно это важно.

Сфокусируйтесь на поведении, задающем планку

Одна из трудностей при формулировании цели — перевести абстрактные идеи (ценности, миссия) в конкретные термины. Один из способов, которые используют успешные группы, — выделение одной задачи и применение ее для определения своей идентичности и установки уровня ожиданий.

Дэнни Мейер в своих ресторанах поправляет солонку, если она хоть немного сдвинулась и не стоит четко в центре стола. Учителя школы КИПП из Гарлема до сих пор рассказывают, как ее основатель в день открытия школы расставлял бутылки с водой для учеников рядом с тетрадями, до миллиметра выдерживая расстояние. Pixar тратит сотни часов на техническое совершенство и сюжет отдельных коротких мультфильмов, которые показывают перед демонстрацией каждого фильма студии. Эти ролики стоят дорого, но окупаются другим способом. Они дают возможность проявить себя молодым талантам, поощряют экспериментирование и, самое главное, демонстрируют внимание и мастерство, которые вкладываются в любую работу. Другими словами, скромные шаги обладают огромной силой, потому что они передают, усиливают и прославляют цель всей группы.