5 заблуждений, которые мешают развитию удаленных команд

В онлайн-среде мы не считываем и половины эмоций другого человека, практически не знаем контекста, в котором он действует, и поэтому часто делаем поспешные выводы и неверно интерпретируем поступки. А этого нельзя допускать менеджерам удаленных команд, одна из задач которых — сплотить коллектив и улучшить коммуникацию в нем. Сделали адаптированный перевод статьи Harward Business Review, в которой авторы делятся пятью поведенческими заблуждениями и способами им противостоять.

Офисное пространство предоставляло множество возможностей для дискуссий, обмена идеями (в том числе между сотрудниками из кросс-функциональных команд). На удаленке неформальная коммуникация затруднена. Сам факт того, что предстоит очередной видеозвонок, создает напряжение. Поэтому получить и дать обратную связь становится сложнее. Поэтому люди скорее будут полагаться на собственные убеждения, отказываясь от критической оценки со стороны. Следовательно, возникает такое когнитивное искажение, как предвзятость подтверждения (или подтверждение смещения). Оно подразумевает тенденцию интерпретировать, искать и вспоминать информацию таким образом, чтобы она подтверждала имеющиеся установки. Это, в свою очередь, увеличивает риск принятия неверных решений.

Как этому противостоять:

• Предложите коллегам индивидуально оценивать решения с их точки зрения и позвольте им высказаться первыми.

• Убедитесь, что вы получили максимум информации для принятия того или иного решения.

• Найдите себе «адвоката дьявола», который оспорит вашу точку зрения и проверит силу ваших аргументов. Полезным побочным эффектом этого подхода является то, что он тренирует критическое мышление в команде.

Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.

На удаленке сложно понять, в какой ситуации находится ваш коллега, почему он принимает то или иное решение. Наш мозг быстро компенсирует недостающую информацию и делает поспешные выводы о поведении других людей. Таким образом, мы склонны к предвзятости атрибуции — тенденции приписывать поведение других их чертам характера, а не ситуативным влияниям. Более внимательное отношение к контексту, в котором действует человек, предостерегает нас от неверных интерпретаций его поступков.

Как этому противостоять:

• Притормозите. Соотнесите свои суждения с реальностью.

• Вспомните ситуации, в которых вы проявляли подобное поведение. Подумайте, что повлияло тогда на ваши действия.

• Подумайте о трех объяснениях того, почему мог произойти тот или иной поступок.

Внимание — крайне дефицитный ресурс. Не отвлекаться от слушания на протяжении всей встречи становится непросто: как правило, онлайн участники реже высказываются, критикуют, чем в офлайн-среде. Как следствие, влияние личных предубеждений усиливается, а риск искажения информации в группе повышается. Чем больше людей присутствует на собрании, тем утомительнее становится встреча.

Как этому противостоять:

• Выберите небольшую и разнородную группу и четко распределите роли и обязанности, когда вам нужно принять важное командное решение.

• Создайте пространство для анонимных мозговых штурмов и независимых оценок. Обеспечьте разнообразие выступающих, ролей и тем и планируйте регулярные перерывы.

• Используйте инструменты удаленной совместной работы в своих интересах: например, сначала поощряйте критические диалоги в комнатах обсуждения, а затем делитесь своими идеями со всей командой. Это может создать более безопасное пространство.

Физическое пространство для неформального общения отсутствует, а виртуальные системы просто лишены возможностей для коротких, но важных бесед. В онлайн-среде труднее сплотить команду и адаптировать новых сотрудников. В свою очередь, сплоченность группы положительно влияет на результат. Таким образом, вложения в межфункциональный обмен на раннем этапе могут положительно воздействовать на производительность виртуальной команды в будущем.

Как этому противостоять:

• Преодолевайте физическую дистанцию ​​с помощью регулярных встреч.

• Планируйте время для личных и профессиональных проверок. Активно интересуйтесь благополучием своих коллег помимо текущих рабочих задач, как если бы вы это делали в обычной офисной обстановке.

• Поэкспериментируйте с творческими подходами к укреплению команды в безопасной и позитивной среде, в которой возможен обмен опытом.

Работа на удаленке может превратиться в сломанный телефон, курс «Конфлиты на удаленке» помогает преодолевать кризисы и недопонимания.

В виртуальном мире впечатления об усилиях и времени других сотрудников обычно более ограниченны, чем в офлайн-среде. Встречи, как правило, организовываются с целью обсудить результаты, но они не дают представления об усилиях, приложенных для достижения той или иной цели. Искаженную оценку работы членов команды называют эффектом конца пика: люди судят об опыте, основываясь на том, как они чувствовали себя в наиболее интенсивной точке. Происхождение этого заблуждения кроется в нашей склонности запоминать самый напряженный момент опыта, а также его конец. Он может быстро и необоснованно исказить оценки работы членов команды.

Как этому противостоять:

• Учитывайте индивидуальные предпочтения в работе. Виртуальные настройки обеспечивают большую гибкость рабочего времени, позволяя членам команды работать тогда, когда они наиболее эффективны.

• Планируйте регулярные короткие виртуальные оценки производительности — например, 15 минут каждые две недели.

• Активно поинтересуйтесь, каким должен быть путь к конкретному результату, и сразу же обсудите положительные и отрицательные результаты.

Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.