Обучение — это естественный процесс. Мы учимся всю жизнь: осваиваем новые технологии и навыки, узнаем, как кататься на велосипеде или готовить экзотические блюда. И, конечно, развиваемся на работе. Сотрудники получают новую информацию и прокачивают навыки в течение всего дня. Они наблюдают за действиями коллег, знакомятся с новыми подходами и инструментами, обмениваются опытом на собраниях.
Лучший способ развить у сотрудников действительно полезные навыки — позволить им учиться в процессе работы. Сотрудники будут понимать, что и зачем они изучают, а главное — как это поможет им выполнять свои обязанности эффективнее. Но как же организовать такое обучение?
Один из вариантов — использовать развивающие задачи. Сами по себе они не являются чем-то особенным: часто это рабочие задачи, которые сотрудники уже и так выполняют. Чтобы задача стала развивающей, нужно относиться к ней как к развивающей. Другими словами, нужно помочь сотрудникам осознать, что развиваться можно каждый день — необязательно на тренингах.
Целеполагание, поддержка руководителя в процессе и рефлексия — главное, что позволит получить пользу и прокачать компетенцию. В этой статье расскажем, как руководителю ставить развивающие задачи своим сотрудникам.
В первую очередь — цель
На первом этапе нужно понять, какую компетенцию и зачем нужно развивать сотруднику.
Для начала оцените текущую ситуацию: какие у сотрудника сейчас задачи, какие компетенции приоритетны в его работе, насколько они развиты. Чтобы получить объективную картину, опирайтесь на результаты разных видов оценок, диагностик и ассессментов, стратегические цели компании или отдела и KPI сотрудника.
Вместе с сотрудником соберите информацию и обсудите ситуацию на отдельной встрече. Не забудьте отметить сильные стороны сотрудника, похвалить его. Затем выделите одну-две ключевые компетенции, над которыми надо поработать. Выбирайте те, которые интересны самому сотруднику и при этом помогут ему выполнять задачи более эффективно.
Затем в рамках компетенции выделите конкретные моменты, по которым у сотрудника низкие оценки или негативная обратная связь. Учитывая собранную информацию, вместе с сотрудником постарайтесь зафиксировать: что мешает выполнять работу эффективнее, в чем это проявляется и на что влияет?
К примеру, менеджер Петр в вашем департаменте получил низкие баллы по компетенции «Управление проектами» в рамках оценки 360. Петр согласен с такой оценкой — он понимает, что хаотично ставит задачи и отслеживает результаты в рамках проектов. Из-за невыполнения сроков возникают конфликты с клиентами, да и команда испытывает стресс, так как не всегда понимает, зачем и когда нужно выполнить ту или иную задачу.
Наконец, по выбранным компетенциям опишите желаемый результат: сформулируйте целевое состояние и индикаторы, которые позволят определить, что цель достигнута. Этот шаг не только поможет синхронизироваться с сотрудником по образу результата, но и дополнительно вдохновит и замотивирует его.
Вернемся к примеру с менеджером Петром. Чего мы хотим добиться?
2. Чтобы не возникало конфликтов с клиентами из-за срыва сроков.
3. Чтобы команда четко понимала план работы.
Как мы сможем это оценить? Например, по результатам обратной связи 360 и саморефлексии сотрудника.
Итоги встречи обязательно зафиксируйте в документе, который будет доступен и вам, и сотруднику. Вы сможете использовать его на следующих этапах.
Как определить, что поможет достичь цели
Итак, у нас есть образ результата. Как выбрать развивающую задачу, которая поможет его достичь?
Необходимо определить, в чем действительно заключается «разрыв» между текущим и желаемым уровнем развития компетенции. Джули Дирксен, автор книги «Искусство обучать: как сделать любое обучение нескучным и эффективным», выделяет несколько таких плоскостей:
Знания. Сотруднику не хватает информации. Как только она появится, сотрудник успешно справится с задачей.
Навыки. У сотрудника есть знания и подходящие условия для выполнения задачи, не хватает только опыта и наработанного навыка.
Привычки. Есть знания и навыки, но процесс пока не встроен в рутину сотрудника.
Коммуникации. Возможно, задача была не вполне корректно поставлена руководителем.
Мотивация. Сотрудник знает, что и как надо сделать, но не хочет.
Рабочая среда. Например, у сотрудника нет доступа к нужной программе или пространству, чтобы выполнить задачу.
Вместе с сотрудником вернитесь к анализу, который вы провели на предыдущем этапе. Постарайтесь разобраться: в чем на самом деле состоит главная сложность?
Допустим, менеджер Петр знает обо всех нужных подходах к ведению проектов, но регулярно продолжает совершать одни и те же ошибки. В его алгоритм действий не встроен этап анализа проведенного проекта, который позволил бы в будущем осознанно учитывать эти ошибки и применять нужные подходы для их решения.
Подумайте также, не связаны ли проблемы на самом деле с рабочей средой или коммуникациями (например, объективно сложный клиент, плохо работающий софт, токсичная среда в коллективе и так далее). В таких случаях решение, скорее всего, заключается не в обучении и развитии компетенций команды.
Как сформулировать и поставить развивающую задачу
Узнайте, есть ли в вашей компании готовые гайды по развитию компетенций, доступны ли развивающие задачи на обучающих платформах. Например, на
К примеру, одной из задач для Петра может стать проведение ретроспективы по итогам проекта. Ему важно проанализировать, что в проекте было сделано хорошо, а где были проблемы и ошибки. Вот как такая задача выглядит в
После выбора задачи четко зафиксируйте, когда и в каком формате сотруднику нужно отчитаться о результатах (например, сдать какой-то документ). Используйте подход SMART. Помните, что развитие любых компетенций требует времени и регулярной практики. Учитывайте это при детализации задачи и постановке дедлайнов.
Желательно также определить точки сверки. Например, можно коротко встречаться с сотрудником каждые две недели, а затем провести финальную встречу для ретроспективы.
Мониторинг прогресса
Постарайтесь поддерживать сотрудника в процессе выполнения задачи, напоминайте о ее важности и сроках, при необходимости корректируйте задачу.
Запланируйте и проведите хотя бы одну промежуточную встречу или асинхронную сверку с сотрудником. Сделайте это обязательно: так вы сможете обсудить возможные трудности и показать сотруднику, что вам как руководителю важно видеть прогресс.
На такой встрече или сверке можно спросить сотрудника:
Расскажи, что уже получилось сделать. Что получилось успешно? В чем были трудности?
Видишь ли ты какие-то изменения в своей работе за счет выполнения задачи?
Нужна ли тебе помощь и от кого?
Предоставление обратной связи
Для завершения цикла проверьте качество выполнения задачи, предоставьте сотруднику развивающую обратную связь и проведите итоговую рефлексию. Предлагаем воспользоваться следующим алгоритмом:
Проверьте отчет сотрудника по итогам выполнения задачи до финальной встречи. Например, в K-AMPUS это делается прямо на платформе: после выполнения задачи сотрудник заполняет вкладку отчета, при необходимости прикрепляет файл и отправляет результаты руководителю на фидбэк.
На встрече попросите сотрудника рассказать, как он выполнял задачу и как сейчас оценивает результат.
Предоставьте обратную связь. Мы рекомендуем сначала отметить, что было сделано хорошо, а после — дать конструктивную критику.
При необходимости попросите сотрудника доработать задачу и проверьте результаты снова.
В конце встречи зафиксируйте с сотрудником, как он будет в дальнейшем развивать выбранную компетенцию и поддерживать результат.
Как правильно давать обратную связь?
Чтобы обратная связь приносила пользу, она должна быть доброжелательной, обоснованной, конкретной и конструктивной.
Старайтесь избегать язвительной критики. Покажите сотруднику, что вы не желаете ему зла, а, наоборот, хотите помочь стать лучше.
Приводите аргументы. Когда вы даете обратную связь, ваши суждения должны быть обоснованными и опираться на факты.
Говорите о конкретных задачах и подходах, а не о работе в целом. Так и вам, и сотруднику будет проще найти проблему и исправить ее.
Помните: ваша цель — помочь сотруднику выполнять работу лучше. Обсудите с ним, что он может сделать для этого и какие ресурсы ему понадобятся.
Мы советуем вернуться к обсуждению прогресса по компетенции, когда пройдет очередной цикл оценки (360, ассессмент-центр и другие).
Итак, как инструмент обучения развивающие задачи органично встраиваются в рабочие процессы. Вне зависимости от сложности или объема таких задач рекомендуем начинать с постановки цели, а в конце обязательно проводить рефлексию и фиксировать выученные уроки.
Комментарии
Комментировать