Почему сотрудники не показывают ожидаемых результатов? Не обязательно все дело в некомпетентности или отсутствии мотивации. Но в условиях дедлайнов и высокой нагрузки задуматься об истинных причинах бывает сложно. О том, почему важно брать в таких случаях паузу и какие вопросы менеджеру стоит задать себе, прежде чем идти с обратной связью к команде, рассказали в Harvard Business Review. Перевели главное из статьи.

Что надо знать об обратной связи в условиях стресса

Лидером быть непросто: стресс и выгорание, которые переживают менеджеры сегодня, становятся все сильнее. Из-за постоянного напряжения руководителям сложнее контролировать эмоции — тем более когда сотрудники не оправдывают ожиданий. В этом случае мозг сразу переключается на оценку действий команды и реакцию на них.

И это прямо противоположно тому, что нужно самой команде. В здоровой ситуации лидер понимает, как держать баланс между эмпатией и эффективностью. Один из способов этого добиться — давать себе время на размышление, вместо того чтобы реагировать на ситуацию сразу. В долгосрочной перспективе то, как вы достигаете целей, важнее сиюминутных результатов. Поэтому необходимо корректно давать обратную связь сотрудникам. Они будут видеть, что могут учиться и расти, и это поддержит их мотивацию.

Таким образом, менеджеру стоит взять паузу и проанализировать ситуацию, прежде чем обрушиваться на команду с критикой. Когда вы чувствуете, что разочарованы подчиненными, задайте себе вопросы из раздела ниже. Они помогут вам убедиться, что в своей оценке вы не только опираетесь на формальные показатели, но и подключаете эмпатию.

О чем стоит спросить себя, если вы недовольны работой команды

Понятно ли я описал ожидаемые результаты?

Лидеры часто недооценивают значимость коммуникации. Проанализируйте, насколько эффективно вы обозначили свои ожидания. Понятно ли было, как распределяются зоны ответственности, какие ресурсы есть у команды и чего именно сотрудники должны добиться? Возможно, в дальнейшем стоит подойти к этому иначе?

Старайтесь чаще общаться с командой: это поможет сформировать у всех единое видение процессов и результатов. Кроме того, показывая сотрудникам, как вклад каждого влияет на достижение общих целей, вы поддерживаете их мотивацию. И не забывайте проверять, правильно ли люди понимают то, что вы им говорите.

Разумны ли мои ожидания?

Вспомните похожую задачу, над которой команда работа в прошлом. Достаточно ли было ресурсов в этот раз? Не стоило ли привлечь дополнительную поддержку или снизить ожидания?

Подумайте также, соответствовала ли задача, выполнение которой вас не устроило, уровню команды. Если это был вызов, попытка стимулировать рост сотрудников, возможно, им не хватило дополнительного руководства и обучения. Могла ли команда обратиться к вам за помощью и поддержкой? Насколько реально было выполнить работу в установленные сроки?

Что я знаю об этом сотруднике?

Если вы разочарованы работой конкретного человека, подумайте о нем в целом. Вспомните о его знаниях, навыках, сильных сторонах и зонах роста. Проанализируйте стиль работы — например, кому-то нужно больше автономии, а кто-то, наоборот, чувствует себя увереннее, когда есть постоянный контакт с руководителем и поддержка.

Если вы заметили, что эффективность сотрудника снизилась, поговорите с ним прямо и доброжелательно. Повлиять могут события вне работы: болезнь родственника, развод, другие факторы. Старайтесь использовать навыки активного слушания. И, конечно, убедитесь, что сотрудник в принципе понимает ваши ожидания. В результате вы сможете предложить именно такую поддержку, которая нужна в этот момент.

Достигает ли команда результатов?

Иногда менеджеры навязывают сотрудникам собственный стиль работы, считая его наиболее эффективным. Но стоит помнить, что все люди разные: те действия, благодаря которым вы добиваетесь успеха, других людей могут затормозить. Вместо того чтобы следить за каждым шагом сотрудников, важно давать им четкий образ результата.

Микроменеджмент лишает команду самостоятельности — а это одна из основных потребностей каждого человека. Поэтому позволяйте людям проявлять инициативу и давайте им поддержку, если это нужно. Важно также показывать, как связаны цели и задачи каждого сотрудника с общими целями команды и компании. Все хотят чувствовать, что их работа имеет смысл; это повышает мотивацию и вовлеченность.

Одинаково ли я отношусь ко всем?

Мы можем предпочитать одних людей другим — и не осознавать этого. Да, каждый сотрудник уникален. Но подумайте: не относитесь ли вы к кому-то предвзято? Возможно, вы ведете себя строже с молодыми сотрудниками или подвержены гендерным стереотипам? Или вкладываетесь в развитие одних подчиненных больше, чем в развитие других? Если вы не уверены в своих суждениях, спросите мнение коллеги, которому доверяете.

Есть и еще кое-что: иногда менеджеры лучше относятся к тем сотрудникам, которые физически находятся ближе. Например, при гибридном графике предпочитают давать интересные проекты людям, которые чаще приходят в офис. На это тоже стоит обратить внимание.

Правильно ли я даю обратную связь?

Если у вас появились сомнения или вы видите ошибки в работе подчиненных, говорите об этом сразу. Намного эффективнее разобраться в ситуации в процессе, чем ждать, когда проблемы накопятся. Старайтесь давать обратную связь ясно, твердо, но в то же время доброжелательно и конструктивно.

Стоит также регулярно спрашивать сотрудников о том, как они работают над задачей. Искренность и заинтересованность в мнении команды укрепит доверие между вами и повысит ее вовлеченность. Кроме того, сотрудники, которые чувствуют поддержку менеджера и доверяют ему, получают больше удовлетворения от работы и показывают более высокие результаты. Наконец, вы можете узнать что-то важное о проекте и скорректировать процессы либо свои ожидания.

Такого рода рефлексия требует времени и усилий, но оно того стоит. Используя эмпатию, выстраивая доверительные отношения с командой, вы получаете более лояльных, продуктивных и вовлеченных сотрудников. В долгосрочной перспективе это, несомненно, важное преимущество.