И руководители, и сотрудники знают, как важна мотивация, но почему-то поддерживать ее не всегда удается. Чтобы исправить это, стоит разобраться, как вообще устроена мотивация и что на нее влияет. Здесь поможет SCARF — модель, описывающая наши социальные потребности и их связь с поведением. Рассказываем подробнее.

Что такое модель SCARF

Модель SCARF предложил Дэвид Рок, бизнес-консультант и основатель Института нейролидерства. Она объясняет, что и каким образом влияет на мотивацию человека и его поведение. Модель состоит из 5 элементов:

  • статус (Status);

  • определенность (Certainty);

  • автономность (Autonomy);

  • связанность (Relatedness);

  • справедливость (Fairness).

Согласно концепции Рока, все это социальные потребности, которые есть у любого человека. И для нашего мозга они находятся на одном уровне с, например, необходимостью пить и есть. Поэтому ситуацию, в которой эти потребности не удовлетворяются, мозг воспринимает как угрозу. А обратную — как вознаграждение. При этом психика человека так устроена, что он всегда стремится избежать угрозы и получить награду — минимизировать опасность и максимизировать пользу для себя. Именно это стремление и управляет нашим поведением.

В чем именно заключаются наши социальные потребности?

Статус — это прежде всего стремление получить признание группы и тем самым укрепить свое положение в ней. Оно связано и с тем, как человека воспринимают окружающие, и с тем, как он сам видит свою ценность.

Определенность появляется, когда человек знает, что происходит сейчас и будет происходить дальше. Он понимает, как ему действовать, и не оказывается в стрессе из-за ощущения неведомой и непрогнозируемой угрозы.

Автономность — это возможность контролировать свою жизнь и решения. Без нее снижается уровень определенности — человек становится зависим от чужих действий, которые он не может предсказать.

Связанностью называют ощущение принадлежности к группе. Благодаря эволюции эта потребность стала одной из важнейших: без племени древние люди легко могли погибнуть.

Когда с нами обращаются справедливо, активируется система вознаграждения мозга. При этом, когда человек чувствует несправедливость по отношению к себе, в мозге активизируются зоны, которые отвечают за гнев и желание отомстить. К тому же несправедливость может восприниматься как пренебрежение, а значит, угроза статусу.

Где используется модель

Модель SCARF можно использовать во всех случаях, когда необходимо повлиять на мотивацию и поведение человека. Например:

  • в бизнесе — при управлении подчиненными;

  • в обучении — как групповом, так и индивидуальном;

  • в спорте — для развития команд и отдельных спортсменов;

  • для работы с собственной мотивацией.

Несмотря на такую универсальность, у модели есть свои ограничения. В основном они связаны с тем, что социальные потребности могут противоречить друг другу. Например, получив новую должность — то есть повысив статус, — сотрудник должен выполнять задачи, с которыми не сталкивался ранее. Значит, потребность в определенности не будет удовлетворена. Чтобы снизить влияние подобных ограничений, стоит разобраться в приоритетах. Что важнее: знать все свои действия или получить больше признания?

Как мотивировать людей с помощью модели SCARF

Чаще всего модель все-таки используют в менеджменте. Как именно руководитель может повлиять на поведение сотрудников, учитывая их социальные потребности? Вот несколько советов.

Хвалите публично, критикуйте лично

Этот известный принцип напрямую связан с тем, как человек воспринимает свое место в группе. Публичная похвала — это всегда признание, вознаграждение, к которому человек естественным образом стремится. А вот критиковать сотрудника при коллегах, наоборот, не стоит: такое может стать ударом по самооценке и мотивации.

Давайте возможности для роста

Потребность в признании завязана не только на похвале. Участие в интересном проекте или повышение в должности тоже влияют на мотивацию и на то, как сотрудник воспринимает свое место в команде. Но важно, чтобы путь к такому признанию был понятен, иначе возрастет уровень неопределенности.

Сделайте рабочие процессы прозрачными

Люди должны понимать, что и каким образом им делать. Так они смогут тратить время и силы на выполнение задач, а не на гадания о своем следующем шаге. Но речь не только о непосредственных обязанностях: например, механизмы карьерного роста, получения обратной связи, взаимодействия с другими подразделениями тоже должны быть понятными.

Ставьте цели

Это также снизит уровень неопределенности — команда будет осознавать, зачем она работает. Можно использовать метод OKR: он помогает поставить цели таким образом, чтобы люди понимали, как их работа влияет на общий результат отдела и компании.

Откажитесь от микроменеджмента

Пожалуй, это самая большая угроза автономности. Задавая рамки сроков и целей, оставляйте сотрудникам простор для самостоятельных действий. Например, они могут выбрать, каким образом решить задачу, в какое именно время ей заняться, по какому принципу планировать рабочий день. Это не только поддержит мотивацию команды, но и позволит вам переключиться на более важные дела.

Слушайте своих сотрудников

Решения, которые касаются всей команды, лучше принимать совместно — или хотя бы спрашивать мнение подчиненных. Это тоже хорошо влияет на автономность: люди будут понимать, что могут предлагать идеи, а не просто следовать за лидером.

Поощряйте неформальное общение в команде

Это может быть что угодно — от бесед у кулера до выездных тимбилдингов и зум-вечеринок. Главное, чтобы люди могли лучше узнать друг друга и почувствовать себя настоящей командой. Особенно это важно на удаленке, ведь она легко может превратиться в изоляцию.

Объясняйте свои решения

Согласитесь, не слишком здорово, когда самые приятные клиенты и интересные проекты достаются одним и тем же сотрудникам без объяснения причин. Чтобы люди не чувствовали, что к ним относятся несправедливо, важно аргументировать свои решения. И эти аргументы должны быть связаны с интересами команды и бизнеса, а не личным отношением к отдельным сотрудникам.