Организовать обучение сотрудников можно по-разному — все зависит от потребностей бизнеса. Как понять, что подойдет именно вам? Рассказываем, какими бывают модели корпоративного обучения и в чем их особенности.

Модель 70:20:10

Пожалуй, самая популярная модель обучения сотрудников. Ее разработали в девяностых годах специалисты американского Центра креативного лидерства. Модель подразумевает, что люди получают:

  • 70% знаний, выполняя рабочие задачи;

  • 20% — взаимодействуя с коллегами, руководителем, наставником;

  • 10% — в процессе формального обучения: на курсах, тренингах, семинарах и так далее.

Преимущества модели в том, что сотрудники развивают навыки, которые им действительно нужны. Они сразу применяют знания на практике, а не просто изучают теорию. Это повышает производительность команды и поддерживает мотивацию сотрудников. Кроме того, компания может оптимизировать бюджет на внешнее обучение — ведь основное внимание уделяется развитию на рабочем месте и взаимодействию с внутренними экспертами.

В зависимости от потребностей компании структуру модели можно менять. Например, Сбер использует модель 60:20:20, где:

  • 60% времени отводится обучению на рабочем месте;

  • 20% — неформальному обучению;

  • 20% — формальному.

Такие изменения связаны с тем, что молодым специалистам часто не хватает теоретических знаний, и формальное обучение становится более важным.

Еще один вариант распределения времени — модель 3:33 — предложил канадский бизнесмен и писатель Дэн Понтефракт. Он считает, что обучению на практике, формальному и социальному нужно уделять одинаковое внимание. По его мнению, так сотрудники смогут учиться постоянно, а основная часть обучения все еще будет связана с практикой и взаимодействием друг с другом.

Хотя модель 70:20:10 очень популярна, в последние годы ее нередко критикуют. Так, Кевин Круз, основатель сервиса для развития лидерских привычек LEADx, отмечает, что на практике многие компании уделяют больше внимания формальному обучению. Это происходит, потому что измерить эффективность обучения на рабочем месте получается не всегда.

Кроме того, чтобы учиться на практике, важно не только выполнять задачи, но и рефлексировать — анализировать полученный опыт, обратную связь, ошибки и достижения. Такой навык развит не у всех сотрудников, а руководители не всегда обращают на это внимание.

Наконец, чтобы модель 70:20:10 была эффективной, в компании должна быть сильная культура обучения. Сотрудники на всех уровнях должны понимать, почему важно учиться и делиться знаниями друг с другом. А для этого нужно развивать и поддерживать внутренних экспертов.

Модель 3-to-1

Эту модель предложил упомянутый выше Кевин Круз. Фактически это адаптация модели 70:30:10 — здесь тоже основное время уделяется практике. Круз считает: чтобы обучение было полезным, на одно формальное образовательное мероприятие должны приходиться три практических упражнения на рабочем месте.

Как это должно работать? Круз приводит пример. Допустим, вы хотите, чтобы менеджеры давали более эффективную обратную связь. Тогда обучение может выглядеть следующим образом:

  • Неделя 1. Проводится семинар, где менеджерам рассказывают, как правильно давать обратную связь, и позволяют потренироваться.

  • Неделя 2. Менеджеры делятся памятками и чек-листами по обратной связи с участниками команды и просят дать обратную связь по тем или иным вопросам.

  • Неделя 3. Менеджеры сами дают обратную связь команде, но только положительную.

  • Неделя 4. Менеджеры дают обратную связь по мере необходимости, но делают это регулярно.

По мнению автора модели, она проще и понятнее, чем 70:20:10. Круз отмечает, что 3-to-1 позволяет сместить фокус с передачи знаний на изменение поведения и делает применение новых навыков привычкой.

Модели смешанного обучения

Смешанное обучение — это подход, который сочетает в себе традиционный и дистанционный форматы. Сотрудники могут заниматься самостоятельно и в удобное время, применять знания на практике. Сохраняются также преимущества очного формата — взаимодействие с группой, преподавателем, возможность вместе разобраться со сложными вопросами. Все это делает обучение гибким, оптимизирует затраты времени и позволяет использовать самые разные инструменты и технологии.

Выделяют четыре основных модели смешанного обучения:

Гибкая модель

Она подразумевает, что у сотрудника есть индивидуальный учебный план, и его можно корректировать в процессе. Основное обучение проходит онлайн, но сложные моменты обсуждаются с преподавателем.

Перевернутый класс

Сотрудник изучает материал самостоятельно, а на очных занятиях разбирает трудные моменты и выполняет практические задания. Такой формат предполагает регулярные встречи с преподавателем.

Расширенная виртуальная модель

Сотрудники осваивают материал самостоятельно, а очные занятия посещают редко — обычно не чаще раза в неделю.

Модель a la carte

Дает сотруднику возможность выбрать онлайн-курсы по своему усмотрению в дополнение к основной программе. Как правило, курсы асинхронные. Такая модель позволяет сделать обучение более гибким и персонализированным.