Нет ничего лучше наблюдения: принципы Toyota

Успех фирмы Toyota уже многие десятилетия вызывает интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Компания разработала уникальную философию, в основе которой лежат 14 принципов управления. Профессор Лайкер предлагает глубокое погружение в процессы, меняющие мир Toyota, показывая, как их адаптировать, чтобы разработать собственную программу совершенствования. Делимся отрывком из книги, в котором рассказывается об одном из принципов.

Начало XXI в. продолжило тенденцию последнего десятилетия XX в., оказавшись таким же нестабильным, бурным и наполненным жесткой конкурентной борьбой. Время, когда компания могла открыть цех, создать хороший товар или услугу, а затем годами эксплуатировать свое конкурентное преимущество, давно кануло в лету. Такие явления, как адаптация, инновации и гибкость, сбросили этот старый добрый подход к бизнесу с пьедестала и стали обязательными условиями для выживания и успеха бизнеса. Даже некоммерческие и благотворительные организации теперь вынуждены сражаться за ресурсы, позволяющие им оставаться на плаву. Ответ вызову нового времени требует от предприятий важной способности — учиться. Пожалуй, самый лучший комплимент, который мы можем сделать любой организации сегодня, — это назвать ее по-настоящему обучающейся.

Питер Сенге популяризовал эту концепцию в 1990 г. в книге «Пятая дисциплина». Он назвал обучающуюся организацию местом, где «люди непрерывно совершенствуются в процессе достижения желаемых результатов, где формируются новые более расширенные модели мышления, где общие стремления ничем не ограничиваются и сотрудники непрерывно учатся учиться вместе».

Особое внимание Сенге заострял на новой расширенной модели мышления, в основе которой лежит системный подход и обучение процессу обучения. Иными словами, обучающаяся организация не только осваивает и развивает новые технические навыки и методы ведения бизнеса, но и выходит на второй уровень обучения — освоение новых навыков, знаний и способностей. Чтобы стать по-настоящему обучающейся организацией, нужно развивать эту способность к обучению, поскольку именно она помогает сотрудникам адаптироваться к непрерывно меняющейся конкурентной среде.

Я убежден, что из всех организаций и учреждений, в которых мне доводилось учиться или работать (а среди них были компании мирового класса и из- вестные университеты), Toyota находится ближе всего к обучающейся организации, охарактеризованной Питером Сенге. В Toyota не читали книгу Сенге о системном мышлении и не проходили никаких семинаров на тему того, как стать обучающейся организацией. Компания шла своим путем: она годами и десятилетиями занималась развитием научного мышления у одного сотрудника за другим. Toyota понимала, что обучающиеся организации полагаются на людей, готовых учиться и развивать свое мышление на основе выполнения заданий под присмотром наставника. Непревзойденным учителем был Тайити Oно. Он наказывал своим последователям наблюдать, пробовать, размышлять и учиться. По мнению Oно, величайшая ошибка — принимать все как данность и предполагать, что вы все знаете. Я очень живо представляю себе, как он кричит: «Назад к гемба!»

Обучение основам осознанности для решения больших задач

Во время исследований при написании докторской диссертации Стивену Спиру представилась уникальная возможность на собственном опыте изучить принципы, которые использовал Óно для обучения и развития людей. Стивен несколько раз ездил в совместные командировки с представителями Toyota Production System Support Center, и ему довелось пообщаться со многими людьми. Одним из них был Даллис (псевдоним), менеджер завода в Джорджтауне, штат Кентукки, ранее работавший в другой компании. Этот видный молодой менеджер с двумя магистерскими степенями в области инжиниринга был уверен, что уже неплохо разбирается в TPS, но все равно его профессиональная ориентация в Toyota началась с работы в гемба для изучения подхода компании к кайдзен.

Японский наставник (назовем его Такахаси) попросил Даллиса помочь группе из 19 участников команд на заводе по производству двигателей поработать над улучшением производительности труда, операций и эргономической безопасности. Ему нужно было в течение ближайших шести недель вести наблюдение за рабочими процессами и вместе с лидерами групп и команд, а также рядовыми сотрудниками выявлять незначительные проблемы, обсуждать желаемые изменения и оценивать результаты их внедрения. И так неделя за неделей. По понедельникам Даллис встречался со своим наставником и рассказывал ему, что интересного он заметил в рабочих процессах, в чем увидел проблемы, какие изменения предлагали он сам и его коллеги и каких результатов он ожидал. По пятницам наставник вновь изучал итоги трудовой недели Даллиса, сравнивая ожидания с реальными результатами (с этим порядком мы еще встретимся в главе о ката Toyota).

За шесть недель было произведено 25 изменений в отдельных процессах и сформулировано 75 рекомендаций, требовавших переналадки оборудования (что можно было сделать за одни выходные). В течение последней, шестой недели Даллис и его наставник изучали внедренные изменения и степень их влияния. Результаты были впечатляющими. К примеру, количество нужных для проведения работ людей удалось сократить с 19 до 15.

Однако наставник на этом не успокоился, он попросил Даллиса в течение следующих шести недель внимательно изучить работу оборудования и добиться 95%-ной операционной доступности (то есть работы в штатном режиме в 95% планового времени). Даллису удалось достичь 90%. Это было хорошо, но все же меньше ожидаемой цели.

Признаться, Даллис не ожидал такого напряженного по срокам и задачам обучения, но и на этом все не закончилось. Его отправили в Японию, на знаменитый завод Toyota в Камига, производивший двигатели. Спир поясняет:

После 12 недель работы на производстве двигателей в США Такахаси посчитал, что Даллис достиг определенного прогресса в наблюдении и за людьми, и за машинами, а также в формулировании контрмер и проведении экспериментов. Однако его беспокоило, что Даллис брал слишком много работы на себя, а темп, с которым он мог бы проводить эксперименты и внедрять изменения, был слишком низким. Поэтому Такахаси решил, что Даллису необходимо посмотреть, как именно Toyota занимается улучшениями у себя дома.

Даллису выделили участок, на котором он должен был за три дня произвести 50 изменений (то есть внедрять по одному каждые 22 минуты). За первую смену Даллис с помощью участника производственной ячейки смог приду- мать семь идей, четыре из которых впоследствии внедрили. Затем он был неприятно удивлен, узнав, что два японских работника, находившихся на более низкой иерархической ступени, также прошли этот тренинг и смогли предложить за одну смену 28 и 21 идею соответственно. Даллис решил набрать темп. Он продолжил работу и обучение с новым рвением и смог достичь отличных результатов.

Но и это еще был не конец. Даллиса отправили обратно на американский завод, производивший двигатели, чтобы он все же попытался закрыть разрыв в области операционной доступности и докопался до причин, которые помешали ему добиться поставленных перед ним 95%. Ему предстояло понять, что именно он упускал из виду. Путем неустанной практики кайдзен, в котором он уже добился настоящего мастерства, ему все-таки удалось достичь нужного значения. Но не менее важным результатом этого длительного обучения стало то, что за это время значительно улучшился лидерский имидж Даллиса. Теперь его воспринимали как человека, умеющего решать проблемы и уважающего рабочих. Стивену Спиру эта история помогла сделать ряд важных выводов.

• Урок 1. Нет ничего лучше непосредственного наблюдения.

• Урок 2. Предлагаемые изменения всегда должны быть сформулированы так, чтобы их можно было подтвердить опытным путем.

• Урок 3. Рабочие и менеджеры должны заниматься экспериментами так часто, как это только возможно.

• Урок 4. Менеджеры должны быть наставниками, а не теми, кто исправляет ошибки.

Уроки 1–3 признают, что мы не в полной мере понимаем проблемы и видим решения, поэтому нам надо пойти и посмотреть на происходящее своими глазами. На самом деле менеджеры, сидящие на собраниях или перед компьютерами, не в состоянии усвоить ни один из этих четырех уроков. Для этого требуются наблюдения в гемба, тестирование идей и сотрудничество с людьми, работающими на передовой.

В рубрике «Открытое чтение» мы публикуем отрывки из книг в том виде, в котором их предоставляют издатели. Незначительные сокращения обозначены многоточием в квадратных скобках.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.