Новые технологии не только ускоряют процессы, но и размывают границы между работой и личной жизнью. Эксперты PwC опросили 1246 руководителей компаний из 79 стран и составили список приоритетных шагов, которые позволят адаптировать сотрудников к цифровой среде.

Автоматизация, искусственный интеллект, цифровая мобильность и создание виртуальных команд — большинство руководителей осознают, что цифровая трансформация уже идет полным ходом. Однако новые технологии не только ускоряют процессы, но и размывают границы между работой и личной жизнью.

Эксперты PwC опросили 1246 руководителей компаний из 79 стран и составили список приоритетных шагов, которые позволят адаптировать сотрудников к цифровой среде.

Шаг 1: ценить опыт сотрудников

Опыт сотрудников — конкурентное преимущество компании. 79% респондентов отметили, что ценят рабочую среду, которая дает им ощущение осмысленности труда. Продуктивная рабочая среда складывается из многих компонентов: режима и организации работы офиса, поведения руководства, обучения и поддержки, которая оказывается службой управления персонала.

58% руководителей говорят, что у них нет программ, позволяющих получать максимальную пользу от высококвалифицированных сотрудников. Несмотря на все разговоры об автоматизации и искусственном интеллекте, компании должны максимально эффективно использовать таланты тех работников, которых в обозримом будущем невозможно заменить машинами. Такие профессионалы будут играть главную роль в развитии бизнеса. Внедряя автоматизацию, руководители должны помнить, что чем меньше людей участвуют в цепочке создания ценности, тем выше значимость каждого человека. Борьба с выгоранием, постоянное обучение, создание психологического комфорта на работе — все это выходит на первый план.

Шаг 2: использовать HR-аналитику

Компании понимают важность анализа HR-данных, но пока не способны применять его широко. 38% используют аналитику данных для прогнозирования и отслеживания дефицита компетенций среди сотрудников, а 31% используют предиктивную аналитику для прогнозирования и планирования потребности в рабочей силе. Трудности при использовании данных и аналитики испытывают компании почти во всех отраслях, за исключением здравоохранения. В этой сфере данные применяются для определения необходимых компетенций, устранения необъективности в процессе приема на работу и выплаты вознаграждений по результатам деятельности.

25% компаний считают, что прогнозирование и управление дефицитом компетенций очень важны для их будущего. Эксперты считают, что компаниям надо быстрее создавать базу для качественной аналитики, а также персонализировать опыт работы каждого сотрудника. Вот лишь немногие инструменты, которые можно использовать: системы для анализа организационной сети (ONA), карты опыта сотрудников, выявление проблемных процессов, карьерное ориентирование, инструменты для изучения мнения сотрудников.

Шаг 3: объединить HR и бизнес-лидеров

Руководители служб управления персоналом и бизнес-подразделений по-разному оценивают сильные и слабые компетенции бизнеса, а также показатели своей успешности. Чем раньше руководители найдут точки соприкосновения и объединят усилия, тем быстрее компания перейдет на новый уровень развития.

Важно сделать так, чтобы персонал знал об инициативах по улучшению работы в компании, а руководители на местах были готовы к эффективному внедрению инициатив, оценке и признанию результатов. Информационные кампании, показывающие ценность и важность инициатив, должны проводиться регулярно и последовательно. Также важно определить, каким образом работники самостоятельно, без помощи функции управления персоналом могут повысить свою квалификацию в компании.

Шаг 4: реализовать новые технологии в управлении персоналом

60% компаний уже анализируют повторяющиеся рабочие задачи и стремятся их автоматизировать. 63% компаний утверждают, что специалисты по управлению персоналом должны ориентироваться в технологической среде, и столько же компаний считают, что их HR-руководители на это не способны. Четверть принявших участие в опросе руководителей компаний уверены в том, что их службы управления персоналом идут в ногу со временем. Половина респондентов, представляющих функции управления персоналом, заявляют, что они не контролируют риски, возникающие в результате автоматизации и замены человеческого труда машинным.

Служба управления персоналом должна встать во главе инициативы и с самого начала участвовать в оценке и планировании развития технологий. Задачи HR — сделать так, чтобы человеческий фактор принимался в расчет, чтобы учитывалось влияние автоматизации и внедрения искусственного интеллекта на то, каким образом люди выполняют свою работу и взаимодействуют друг с другом. Компаниям следует обучать HR-специалистов использовать аналитику данных. Службе управления персоналом необходимы специалисты с аналитическими навыками и пониманием бизнеса.

Шаг 5: использовать потенциал сотрудников с неполной занятостью

Рынок предлагает новые источники компетенций и идей. Растет количество людей, работающих на подрядной основе, фрилансеров и тех, кто работает на несколько организаций одновременно. К 2020 году 60 млн работающего населения США станет самозанятым. Крупные компании часто сотрудничают с небольшими стартапами, благодаря чему доступ к инновациям и специалистам «по запросу» становится все более возможным. Для организаций умение определить, где и как привлечь специалистов с гибким графиком, становится все более важным. Привлекать на работу людей, которые работают дистанционно или по удобному для них графику, хотели бы 67% компаний.

Шаг 6: подготовить компанию и работников к будущему

Технологический прогресс несет не только возможности, но и проблемы. Ответы участников опроса показывают, что служба управления персоналом к этим изменениям не готова. Только 10% руководителей уверены, что могут предвидеть влияние автоматизации и искусственного интеллекта на организацию и сотрудников и способны составить план на будущее.

Компаниям следует как можно раньше начать открытый диалог о будущем со своими работниками, чтобы получить представление о разных точках зрения. Сотрудники должны иметь возможность участвовать в развитии компании. Так, например, компания Aviva попросила 16 000 своих работников определить те элементы их функционала, которые можно было бы автоматизировать, для того чтобы люди прошли обучение и повысили свою квалификацию. Это пример организации, которая не насаждает инициативу сверху вниз, а учитывает интересы сотрудников.