Наряду с планом реорганизации корпоративного обучения международная компания по управленческому консалтингу Boston Consulting Group разработала трехэтапную диагностику зрелости системы обучения и связанную с ней дорожную карту. Все для того, чтобы помочь руководителям компаний оценить возможности обучения в своей организации и сравнить свою компанию с лучшими в мире. Публикуем сокращенный перевод материала BCG, посвященного вопросу превращения компании в полноценный центр корпоративного обучения.

Если вы хотите, чтобы компания неизменно процветала и в далеком будущем, она должна поспевать в соревновании за скорость обучения. Искусственный интеллект, робототехника и другие передовые технологии на рабочих местах оказывают преобразующее влияние на корпоративную эффективность, продуктивность и инновации. Но одни только технологии не обеспечат устойчивого успеха. Чтобы по-настоящему извлечь выгоду из технологических достижений последнего поколения, компании должны превратиться в то, что можно назвать бионическими организациями — институты, которые используют как мощь машин, так и мощь людей.

Слишком часто компании упускают из виду человеческий фактор, и это серьезная ошибка. Чтобы в полной мере использовать потенциал новых технологий для распознавания текущих тенденций и возникающих потребностей клиентов и в итоге для достижения конкурентного преимущества, компания должна обеспечить своим сотрудникам постоянное обучение, адаптацию и развитие навыков. Это может произойти только в том случае, если CEO создаст возможности для корпоративного обучения мирового уровня.

Тем не менее, хотя многие корпоративные лидеры уже осознают эту необходимость, они куда менее ясно понимают, как обеспечить такие возможности для обучения. В ходе опроса некоторых крупнейших мировых компаний, проведенного BCG, около 95% респондентов согласились с тем, что корпоративное обучение имеет решающее значение для будущего компании и должно получить статус приоритетного. Тем не менее только 15% заявили, что справились с этой задачей. […]

Основываясь на собственном исследовании возможностей обучения более чем в 120 компаниях со всего мира, мы разработали комплексную структуру, которая определяет пять основных компонентов (или областей) успешной экосистемы обучения. Чтобы помочь руководителям компаний разработать свой собственный подход, мы также сформулировали ряд вопросов, которые CEO должны задать себе сами:

  • Стратегия. Есть ли у вашей компании четкая цель для обучения, зачем оно необходимо? Является ли обучение основой вашей бизнес-стратегии? И заложены ли бизнес-потребности в основу экосистемы корпоративного обучения?

  • Организация. Есть ли в вашей компании культура обучения, которую продвигают руководители высшего звена и которая способствует развитию каждого сотрудника? Располагает ли ваш отдел, ответственный за обучение и развитие, операционной моделью, процессами и необходимыми компетенциями для поддержки повышения квалификации и переподготовки сотрудников всей вашей компании?

  • Предложение. Насколько хорошо ваша компания оценивает и удовлетворяет индивидуальные и коллективные потребности в обучении? Предлагает ли ваша компания персонализированные учебные возможности для повышения квалификации, переподготовки и освоения перекрестных навыков и имеют ли сотрудники возможность получить в результате документы, подтверждающие их умения, и другие сертификаты?

  • Стимулы и возможности. Есть ли у вашей компании необходимая инфраструктура (инструменты и технологии) для измерения, поддержки и постоянного улучшения экосистемы обучения? Стимулирует ли ваша компания сотрудников учиться, а бизнес-лидеров — становиться наставниками или тренерами?

  • Образовательный ландшафт. Использует ли ваша компания весь ландшафт обучения, распространяющийся от отдельных лиц и команд до всего предприятия и более широкого сообщества поставщиков обучения, внешних сетей и партнеров? […]

Основа экосистемы обучения: имеется ли в вашей компании все необходимое чтобы стать центром корпоративного обучения?

Мы внимательно изучили, как организуют корпоративное обучение ведущие компании мира. Например, Amazon продвигает постоянную переподготовку на основе технологий, Google придерживается идеи непрерывного обучения, Microsoft практикует то, что CEO компании Сатья Наделла называет мышлением «узнай все», которое он противопоставляет старому мышлению «знай все», а Toyota выступает за принцип lifelong learning.

Тем не менее, несмотря на все индивидуальные различия, что действительно отличает эти компании от большинства других, так это их ориентация на обучение как на что-то долгосрочное, стратегическое, связанное с бизнесом и находящееся в постоянном развитии. Другие компании часто реализуют разовые краткосрочные инициативы по повышению квалификации, призванные восполнить недавно выявленный пробел в навыках. В отличие от них, ведущие компании на рынке создали самобытные, устойчивые, оцифрованные экосистемы обучения.

Хотя лучшие в мире экосистемы корпоративного обучения уникальны для компаний, которые их разработали, они тем не менее обладают некоторыми общими характеристиками:

  • Уточненная стратегия — ясное понимание, зачем необходима система обучения внутри компании.

  • Зрелая обучающая система — сложная культура обучения с поддержкой руководства и хорошо оснащенной функцией обучения.

  • Высококачественное предложение — первоклассная библиотека контента, который доставляется по разным каналам.

  • Набор средств поддержки для реализации программ обучения — надежная инфраструктура обучения с соответствующими инструментами измерения результатов и технологиями.

  • Качественный образовательный ландшафт — сформированная сеть связей внутри компании и за ее пределами (с более широким сообществом поставщиков корпоративного обучения и развития). […]

K-AMPUS  — это набор методических инструментов для построения индивидуальных планов развития каждого члена команды. Помогает запустить развитие по собственному пути, пройти обучение по рекомендации руководителя или получить план по итогам диагностики, встроенной в платформу. Полный цикл администрирования обучения от заявки до обратной связи.

Трехэтапная диагностика зрелости системы обучения и дорожная карта

Получив четкое представление о существующей структуре экосистемы обучения своей компании, руководители могут начать процесс оценки ее соответствия и сравнения с возможностями коллег и конкурентов. Главная задача — получить ответ на важный вопрос «Насколько хорошо ваша компания занимается корпоративным обучением?», который может определить судьбу компании в ближайшие годы. Чтобы помочь CEO ответить на этот вопрос, мы разработали трехэтапную оценку зрелости и соответствующую дорожную карту. Анализ начинается с проверки работоспособности экосистемы корпоративного обучения в компании.

Проверьте пульс вашей компании — насколько подходящими являются ее возможности для обучения?

Чтобы определить сильные и слабые стороны способности компании к обучению, руководители должны провести оценку зрелости экосистемы обучения в масштабах всей компании.

Руководители должны выходить за рамки простой оценки функции обучения и развития компании или руководства. В конце концов, если вы хотите получить объективное мнение о качестве еды, не спрашивайте повара — спросите людей, которые ее ели. Руководители должны оценивать все: от стратегии обучения, контента и каналов его передачи до поддерживающей инфраструктуры и связей с внешними поставщиками обучения. Они должны интересоваться мнением не только своих коллег — руководителей верхнего звена, но также менеджеров и сотрудников различных подразделений и отделов, которые в конечном итоге составляют основную часть учащихся.

Наряду с этими оценками руководители должны измерить текущую силу возможностей обучения и развития в компании исходя из набора ключевых показателей эффективности: например, стоимости обучения, количества сотрудников, участвующих в программах обучения, частоты, с которой сотрудники участвуют в обучении, а также популярности различных учебных программ и продуктов.

Оцените свою компанию — насколько она сопоставима с лучшими в мире?

Завершив проверку обучающего пульса компании, руководители могут начать оценку того, насколько их компания сопоставима с партнерами, конкурентами и лучшими компаниями мира, предлагающими лучшие возможности для обучения. Каждая компания может быть отнесена к одному из четырех уровней зрелости:

  • Начинающие компании — эти компании еще не разработали даже самых элементарных блоков экосистемы обучения. Обычно у них нет функции обучения и развития. В таких организациях об обучении думают в последнюю очередь.

  • Компании-последователи — несмотря на то что они уже сформировали некоторые базовые элементы обучения, в обучающей среде этих компаний есть существенные недостатки. Как правило, хотя обучение уже является частью стратегии и культуры такой компании, оно пока еще не представлено как центральный элемент ее миссии.

  • Компании-исполнители — эти компании уверенно движутся к тому, чтобы создать систему обучения мирового уровня, разработав большинство необходимых элементов. Но даже в этом случае им все еще есть над чем работать.

  • Компании-лидеры — несколько компаний, представленных в этой элитной категории, сделали обучение основой своей стратегии и культуры. Они демонстрируют высокие результаты в большинстве, если не во всех, измерениях собственной экосистемы обучения.

Как только руководители компаний поймут, какое место их компания занимает в этом рейтинге, они могут приступить к составлению дорожной карты для внедрения настоящих изменений — такой, которая оптимизирует обучающую среду в организации. […]

Преобразуйте свой бизнес — подготовьте план вашей экосистемы обучения

Первые два шага процесса оценки зрелости дают руководителям компаний подробное представление о текущем состоянии экосистемы обучения. На основании полученных результатов CEO могут составить четкий план действий для ее развития (дорожную карту) и в дальнейшем следовать ему.

Дорожная карта экосистемы обучения — это своего рода система навигации. Руководители могут выбрать цель (например, стать лидером корпоративного обучения), проложить свой маршрут и следовать инструкциям в виде набора стратегических действий, взятых из обширного списка передовых практик. Дорожная карта почти всегда уникальна, поскольку каждая компания стремится идти своим собственным путем роста. Так, вероятно, потребности адаптирующейся компании в ИТ-секторе и компании-исполнителя в секторе розничной торговли будут очень разными. […]

Тем не менее большинство компаний имеют одинаковые сильные и слабые стороны. Как правило, руководители и исполнители хорошо описывают свою миссию, упаковывают учебный контент в привлекательные форматы и проводят учебные программы через различные каналы. Однако даже ведущие компании с развитыми образовательными системами не так хорошо умеют измерять результаты, встраивать учебные мероприятия в повседневный рабочий процесс и отмечать личные достижения сотрудников с помощью системы сертификатов.

Еще одна общая слабость — это неспособность компаний интегрировать свою программу обучения в корпоративную стратегию. […] Подобное несоответствие может отражать глубоко укоренившееся опасение некоторых руководителей высшего звена о том, что, если они будут вкладывать слишком много средств в обучение и развитие сотрудников (и предлагать им возможности, которые имеют реальную ценность на более широком рынке труда), они просто будут спонсировать утечку талантов из собственных компаний. Действительно, некоторые сотрудники, прошедшие дорогостоящее обучение, в конечном итоге переходят в конкурирующие компании. Но мы не видим реальной альтернативы инвестированию в создание полноценной экосистемы обучения. Только делая это и становясь магнитом для талантливых сотрудников, компании могут нанимать и удерживать людей, которые помогут им адаптироваться и преуспеть в современной быстро меняющейся среде.

По нашему опыту, компании, которые используют осторожный подход и относятся к этим процессам с опаской, в конечном итоге сталкиваются с двумя проблемами. Во-первых, их лучшие сотрудники активно ищут возможности перейти в компании, готовые вкладывать средства в их развитие. Во-вторых, оставшиеся сотрудники, не стремящиеся уйти на поиск лучших возможностей, не могут развить новые навыки и отстают от своих конкурентов в других компаниях.

В итоге перед лидерами встает серьезный выбор. Они могут инвестировать в развитие высококвалифицированных и легко адаптируемых кадров и согласиться с тем, что они потеряют часть своих инвестиций, когда люди уйдут из компании. Или же они могут не уделять должного внимания обучению и страдать от последствий стагнации рабочей силы, у которой нет стимула учиться и расти. […]

Обучение = Развитие = Процветание

Это избитая истина, однако, если вы не растете, вы умираете. Но как именно начать рост? Очень просто: вам нужно найти источники конкурентного преимущества. По большей части компании конкурируют по цене и качеству своих товаров и услуг, по способности влиять на поставщиков, клиентов и других участников своей сети, по способности нанимать и удерживать талантливых людей; наконец, по маневренности и приспособляемости в быстро меняющемся мире. Но если компании хотят добиться успеха, они также должны соревноваться в своей способности учиться и обучать.

Фактически мы рассматриваем функционирующую экосистему обучения, которая делает главным источником конкурентного преимущества устойчивые, легко передаваемые и востребованные навыки. У вас могут быть самые доступные продукты, услуги высочайшего качества, самые талантливые сотрудники и самая проворная организация, но если вы не учитесь (и не делаете это достаточно быстро), вам почти наверняка будет трудно выдержать конкуренцию в долгосрочной перспективе.

Обучение необходимо для роста, а рост важен для процветания. Вот почему мы придаем большое значение способности компании к корпоративному обучению. А вы?