В 2017 году 93% компаний находились в процессе цифровых трансформаций (по оценке KPMG), но сегодня от большинства организаций мы слышим, что они все еще на пути изменений и «лучшее только впереди». В этом парадокс технологий: запуская одно качественное внедрение, бизнес провоцирует еще десяток новых.

Елена Черникова

CEO «Культуры Инноваций»

Например, вы перешли на облачные решения — теперь у вас появилась возможность экономить на содержании и обслуживании собственного оборудования и быстро масштабироваться. Как и предполагалось, эту технологию тут же подхватили самые передовые отделы компании (а за ними и не самые передовые) и использовали ее для улучшения чего-нибудь медленного/неудобного/немодного. Дальше вы использовали накопившиеся решения для нового прорыва и так далее — трансформации становятся непрерывными.

Конечно, это не значит, что серьезные изменения происходят каждый день, но все же большинство менеджеров раз в год, а иногда в 3–6 месяцев, находятся в стрессе существенной потери стабильности. И, с одной стороны, для большинства компаний изменения становятся просто нормой жизни, но с другой — значит ли это, что мы перестроили свою работу и понимаем, как управлять этим процессом эффективно и без потерь?

Как мы видим из нашей работы сегодня, бизнес сталкивается с несколькими последствиями попытки натянуть старые подходы на новые реалии:

Расфокус и потеря лидерства

Концентрация внимания — один из необходимых факторов для высокой производительности, но во время изменений фокус сбивается слишком часто. Пытаясь сократить «влеты» для сотрудников, руководители часто убирают «ненужную информацию». Но если не поддерживать в команде необходимый уровень информирования, то она начинает чувствовать себя в темной комнате, где единственное, что остается, — это следовать голосу и внимательно следить за тем, чтобы не врезаться лбом в косяк двери. Переход в такой короткий горизонт влечет за собой потерю лидерства и работу в стиле «я тут ничего не решаю, мое дело крайнее», что приводит к печальным последствиям, когда сотрудники решают не те задачи, которые принесут максимальный результат, а те, что наиболее понятны.

Выгорание и корпоративная усталость

Или дофаминовая кома. Дофамин — это нейромедиатор, в чью зону ответственности входит наша мотивация, фокус и память. Если мы хотели результат и получили его, дофамин сообщает нашему мозгу: «Это офигенно, запомни, как ты это сделал, найди похожую задачу, и давай повторим». Проблемы начинаются тогда, когда получить нужный результат не получается, что сплошь и рядом встречается во время трансформаций: мы теряем те процессы, которые достаточно снабжали нас этим удовольствием, а то, во что мы инвестируем себя сегодня, с высокой вероятностью изменится в течение года. Если менеджеры не нашли способ перестроить этот процесс, то через некоторое время они сталкиваются с потерей мотивации и вовлеченности, а после некоторой точки невозврата — и самих сотрудников.

Потеря инициативы

Сотрудники, которые не относятся к категории инноваторов (а значит, не обладают склонностью к риску и адреналиновой зависимостью), теряют мотивацию поддерживать изменения. В первой фазе трансформаций эти люди брали на себя ответственность в поддержке и лоббировании изменений внутри, но, проведя в этом процессе существенное время, потеряли к нему интерес.

Стремление сохранить даже очевидно ненужные стратегии

Неизвестность пугает, но особенно она пугает тогда, когда все вокруг настаивают на ее безопасности. Помните, как в детстве говорили: «Не бойся!» — но вам нужна была мамина рука, чтобы двигаться. Так и с командой: людям нужна поддержка для прохождения стадии неопределенности. Без нее они стремятся сохранить то, что им знакомо.

Наблюдая за успешными командами, мы выделили несколько стратегий, которые помогают им очень круто развиваться в непрерывных трансформациях:

  • Такт определенности. Первый вопрос во время непрерывных трансформаций — это не «Что нам надо изменить?», а «Что НЕ будет меняться и обеспечит операционную стабильность?». В любом, даже самом быстром, бизнесе создается так называемый операционный скелет — базовый процесс, который позволяет вам сегодня оказывать качественные услуги или создавать продукты. Компании-лидеры очень хорошо понимают, что должно работать безупречно. Например, для одного нашего клиента, сервиса детских такси, которые перевозят детей между школами и кружками, это работа колл-центра и связь между родителем, водителем и пассажиром. Эти процессы не меняются до тех пор, пока новые решения не будут полностью отработаны. Цель этой стратегии — доводить до совершенства существующие процессы.

  • Continuous listening — вторая стратегия, которая позволяет понять, а что нужно менять. Это процесс непрерывного слушания ваших клиентов и сотрудников: сбор обратной связи, отслеживание метрик и данных, глубинные интервью, анализ реального опыта клиентов и сотрудников. Именно здесь кроются ответы на вопросы, над чем нам нужно работать и что требует изменений. Например, родители переживают не только за сохранность перевозок, но и за чувства своих детей. Так у нашего героя появляется новое решение — веб-камеры в кабине, а в будущем даже возможности для онлайн-связи в дороге. А вот водителям очень важно знать особенности ребенка, поэтому в приложении перед каждой поездкой они хотят видеть профиль, фото и дополнительные сведения. Основа непрерывного слушания — фокус на проблемах и опыте пользователей, для команды это возможность создавать действительно ценные продукты и понимать смысл изменений, а не только план внедрений. Результаты исследований постоянно обсуждаются в компании на открытых встречах, что рождает третью стратегию.

  • Connected collaboration — совместное создание и тестирование решений. Понимая контекст и задачи, сотрудники (возможно, не все, но значительная часть), клиенты, пользователи и партнеры становятся соавторами решений. Связанные коллаборации помогают компаниям на ранних стадиях разработки учесть все возможности и ограничения, найти альтернативные варианты и сократить time to market — время от появления идеи до ее реализации.

  • Culture shift — забудьте про фразу innovate or die, невозможно добиться результата в непрерывных трансформациях через страх. Иногда это помогает сделать шоковую терапию в начале изменений, но дальше вам будет необходимо сфокусироваться на культуре, иначе вы в курсе, кто кого ест на завтрак. Например, необходимо научиться самим и научить команду получать удовольствие от процесса обучения, а не от результата. Как мы помним, дофамин управляет нашей эффективностью, и если мы не перестроим этот процесс, то у команды просто не будет энергии что-то менять. Например: не получилось сделать в салоне такси веб-камеры? Давайте дадим родителям возможность просто позвонить в салон автомобиля напрямую! Классно! Какие мы молодцы, придумали альтернативное решение, еще и дешевле и проще первого. Положительная обратная связь сразу врубает позитивное подкрепление, и хочется еще что-то такое решить или придумать, в то время как разочарование от плохих результатов лишь заберет энергию и время у команды. Чему мы научились сейчас? Что не сработало? Какие мы молодцы, что двигаемся вперед в решении болей наших клиентов! Прорывные команды создают пространство поддержки и безопасности внутри.

Лидерам непрерывных трансформаций будет необходимо инвестировать в коммуникации, неформальные связи, способность создать безопасную среду в команде, настраивать фокус и общее видение, научиться проводить эксперименты, измерять результаты и быстро переходить к действиям для быстрого масштабирования и внедрения. Тут мы остановимся, чтобы случайно не вызвать негодование наших читателей. Можно ли изменить все и сразу? Наверное, нет. Но точно можно меняться постепенно, поощряя себя за рост и развитие. Let’s change together!