Что характеризует успешную бизнес-команду? Конечно, достижение поставленных целей, которое возможно за счет слаженной, вовлеченной работы и поддержки друг друга. Чтобы добиться такого результата, группе нужно пережить несколько этапов формирования и развития. Тем не менее не всем группам суждено стать настоящими командами, но шанс все-таки есть, особенно когда мы знаем, что происходит, когда, почему и как всем этим управлять. Вместе с экспертом K-AMPUS и директором Центра корпоративного обучения и развития T&P Александрой Жирновской рассказываем о групповой динамике как средстве достижения результатов.
Что такое групповая динамика и почему важно ею управлять
Групповая динамика — это психологические силы, которые влияют на направление работы и поведения вашей команды. Впервые групповую, или командную, динамику еще в 1939 году описал Курт Левин, социальный психолог и эксперт по управлению изменениями. По словам Левина, именно в групповой динамике мы распознаем способности человека, — неудивительно, что его работа считается центральным элементом передовой практики управления.
Положительная командная динамика возникает, когда члены команды доверяют друг другу, работают сообща и несут ответственность друг за друга. В этом случае члены команды более успешны лично и совокупно, а вероятность развития внутренних конфликтов сильно меньше.
И наоборот: команду с негативной динамикой будут составлять люди, поведение которых нарушает работу группы. В итоге процессы выбора и принятия решения тормозятся, сопровождаются конфликтами или их провоцируют, они раскалывают команду на индивидов, подрывают авторитет лидера и не способствуют достижению цели.
Почему следует делать акцент на групповой динамике? По нескольким причинам:
Группа может влиять на мышление своих членов и корректировать их поведение в сторону более результативного.
Группа с сильным лидером работает лучше, чем группа со слабым лидером.
Группа может дать эффект синергии, когда каждый результат как минимум удваивается за счет совместной работы вовлеченных людей.
Положительная групповая динамика может дать участникам чувство большого удовлетворения от работы.
Наконец, положительная групповая динамика — это также сильный элемент формирования командного духа.
Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.
Как сделать из группы команду?
Разными способами — например, «выявив и обезвредив» ключевые проблемы команды или четко договорившись о ролях и зонах ответственности внутри. Но в любом случае приоритетом будет формирование безопасной среды для сотворчества, когда люди в команде соблюдают общие правила открытости и избегают деструктивного поведения.
Александра Жирновская, директор Центра корпоративного обучения и развития T&Р:
Положительная эмоциональная вовлеченность в групповые процессы — признак здорового формирования команды и необходимый элемент для появления культуры открытости и доверия внутри коллектива. Узнайте, что вдохновляет и радует сотрудников команды, опирайтесь на личное, чтобы укреплять общее, корпоративное. Придумайте вместе с коллегами, чем можно разнообразить досуг с пользой и удовольствием. Организованные своими руками командообразующие активности — отличный способ профилактики выгорания, создания нового общего контекста и укрепления взаимоотношений в неформальной среде. Поддерживая тимбилдинги, не забывайте о том, что у этой активности есть определенная цель, которую надо явно транслировать команде, а по итогам делиться инсайтами и обсуждать результаты.
Стимулирование взаимного обучения, создание среды для спонтанного обмена знаниями и опытом помогают трансформировать неявные знания в явные и делать их достоянием команды и компании в целом. Узнать больше об инструментах и подходах развития культуры обмена знаниями в командах от экспертов МТС, СберУниверситет, QIWI вы сможете уже 21 апреля на бесплатном вебинаре.
Чтобы считаться членами группы (рабочей, личной, формальной, неформальной и т. д.), вовлеченные лица должны соответствовать определенным критериям:
Во-первых, недостаточно просто находиться в одном и том же месте в одно и то же время: люди должны быть вовлечены в
какое-то социальное взаимодействие друг с другом или, по крайней мере, обладать потенциалом для такого взаимодействия.Во-вторых, члены группы должны быть в некотором роде взаимозависимыми: то, что происходит с одним, так или иначе должно происходить и с другими.
В-третьих, отношения между участниками должны быть более или менее стабильными и выстраиваться на основе наличия общей цели. Например, короткий разговор с соседом в самолете не делает вас группой, совокупность индивидов без общей цели не составляет социальной группы.
В-четвертых, вместе с целью члены группы должны разделять некоторые общие ценности и нормы, идеологию или набор убеждений, которые регулируют поведение и деятельность. Идеология обычно развивается с течением времени.
В-пятых, люди сами должны считать себя членами группы.
В общем, с точки зрения психологии группа — это совокупность двух или более людей, которые взаимозависимы в своих отношениях или взаимодействии друг с другом, а также объединены общими нормами, взглядами и целями. Однако сама по себе группа людей не равно «команда». Более того, далеко не каждая группа обязательно может и должна превратиться в команду: чтобы это произошло, группе необходимо пройти через ряд формовочных этапов, каждый из которых имеет свои особенности. Роль руководителя на каждом этапе также разная, и от того, насколько хорошо она будет исполнена, во многом зависит результативность преобразования группы в команду.
Согласно модели развития команды Брюса Уэйна Такмана, американского психолога-исследователя, которую он сформулировал в 1965 году, существует 5 этапов развития команды:
Формирование (Forming) — на этой стадии члены команды впервые встречаются друг с другом, делятся информацией о своем прошлом, интересах и опыте, формируют первое впечатление друг о друге, узнают о проекте, над которым будут работать, обсуждают цели и задачи. На этом начальном этапе роста команды важно, чтобы руководитель четко понимал цели команды и определял направление проекта. Руководитель группы должен гарантировать, что все члены участвуют в определении ролей и обязанностей команды, и должен работать с командой, чтобы помочь людям определить, как именно они будут работать вместе (установить «командные нормы»).
Конфронтация (Storming) — на этом этапе члены команды соревнуются друг с другом за статус и принятие своих идей. По мере прохождения этого этапа под руководством лидера группы члены команды учатся вместе решать проблемы, действовать как независимо, так и сообща, а также распределять роли и обязанности в команде. Задача лидера команды на этом этапе заключается в обеспечении условий, в которых члены команды могут научиться слушать друг друга и уважать различия и идеи. Если группа не продвигается дальше этой стадии, работа проходит в атмосфере конфликта, сопровождается низким моральным духом и мотивацией, что затрудняет завершение проекта.
Нормирование (Norming) — когда команда переходит в эту стадию, она начинает работать более эффективно как единое целое. Члены группы больше сосредоточены не на своих индивидуальных целях, а скорее на разработке способов совместной работы (процессов и процедур), уважают мнения друг друга и ценят свои различия. На этом этапе руководитель группы может не так активно участвовать в принятии решений и решении проблем, поскольку члены команды лучше работают вместе и могут брать на себя больше ответственности, поскольку команда в целом обладает большей самостоятельностью. Тем не менее, чтобы не сбить прицел работы, иногда руководитель может вмешаться, направить и сфокусировать деятельность группы.
Выполнение (Performing) — на этом этапе команды работают на очень высоком уровне, основное внимание уделяется достижению общей цели. Члены команды узнали друг друга, доверяют и полагаются друг на друга. Далеко не каждая команда достигает такого уровня командного роста — большинство останавливается на третьем этапе. Высокоэффективная команда функционирует без надзора, а ее члены становятся взаимозависимыми, это этап, когда команда очень заинтересована в выполнении своей работы. Руководитель группы больше не участвует в принятии решений, решении проблем или других подобных действиях, связанных с повседневной работой команды, но продолжает следить за прогрессом и отмечать важные достижения вместе с командой.
Расставание (Adjourning) — проект подходит к концу, и участники команды расходятся в разные стороны. На этом этапе команда рассматривается с точки зрения ее благополучия, а не с точки зрения управления командой через первоначальные четыре этапа развития команды. Теперь руководитель группы должен убедиться, что у команды есть время, чтобы отпраздновать успех проекта и зафиксировать передовой опыт для его использования в будущем.
Александра Жирновская, директор Центра корпоративного обучения и развития T&Р:
К счастью или к сожалению, проскочить дискомфортные стадии развития команды пока никому не удавалось. Степень болезненности и сроки прохождения этапов формирования команды зависят от многих факторов: вовлеченности руководителя, культуры компании, индивидуальных качеств сотрудников, мотивации и, безусловно, уровня подготовленности и осведомленности сотрудников о групповых процессах. Открытое проговаривание того, что сейчас проживает группа, рефлексия полученного опыта, фиксация успешных практик и обсуждение путей нормализации работы — важная часть коммуникации изменений со стороны руководителя. Использование инструментов фасилитации, коучинговых техник, а также методик групповой креативности и выработки решений облегчает процесс перехода от одного этапа к другому. Руководитель может целенаправленно пройти обучение необходимым инструментам и совершенствовать их на практике или привлечь специалистов для организации групповой работы.
Что еще мешает рабочей группе быть эффективной?
Одним из самых больших препятствий на пути к эффективности группы является банальная нехватка общения внутри и, в частности, отсутствие четких и понятных критериев обратной связи в качестве «клапана сброса давления». Все остальные препятствия так или иначе выстраиваются вокруг взаимодействия.
Отсутствие ясных целей
Рабочая группа создается для достижения целей на рабочем месте, которые связаны с конкретным проектом или текущими делами. Если цели не представлены достаточно четко или индивидуальные обязанности по их достижению неясны, команда не будет работать эффективно. Сотрудники просто не понимают, что они должны делать.
Отсутствие управленческого участия
Менеджеры создают команды из квалифицированных сотрудников, чтобы те выполняли заранее определенные задачи, но роль менеджера на этом не заканчивается. Руководство предполагает участие, и, если менеджер не может найти время на взаимодействие с сотрудниками, способность создать атмосферу эффективной командной работы оказывается под угрозой. Каждой команде нужен лидер.
Лидерский авторитаризм
Обратная сторона медали — чрезмерное участие лидера группы. Авторитарное лидерство часто подавляет стремление к инновациям, свободу выражения и творчества, что может подстрекать сотрудников к «восстанию», то есть к саботажу работы и утечке кадров. Все это не может не сказаться на экономических показателях бизнеса.
Деструктивные роли и эго
Если в группу входят люди, которые по тем или иным причинам отказываются работать над общими целями, сформировать позитивную динамику будет сложно. Каждый человек в команде имеет свою роль, но если сотрудники чувствуют, что могут брать на себя другие роли и неконструктивно вмешиваться в работу коллег, она оказывается под угрозой. Члены команды должны держать эго под контролем и вместе работать над поставленными задачами.
Деструктивная корпоративная культура
Здесь не обязательно подразумевается что-то остро негативное: деструктивной может быть и вполне комфортная обстановка, поскольку для позитивной групповой динамики важен баланс корпоративной культуры. Если отношения внутри группы чрезмерно дружественные, а иерархические роли размыты, сотрудники боятся критиковать «друзей» или высказывать отличные от их мнения. Если же культура не поощряет свободное выражение идей и осуждает «инакомыслящих», то члены группы могут отказаться от активного участия из-за страха неприятия.
Важно помнить, что бизнес, способный наладить эффективную командную работу, обречен столкнуться с препятствиями не только на пути к глобальном росту, но и в повседневной работе. Сплоченная команда улучшает общение в компании, расширяет возможности сотрудничества и усиливает чувство ответственности на рабочем месте, поэтому, когда препятствия мешают сотрудникам эффективно сотрудничать, руководство должно выявлять и устранять проблемы, чтобы помочь бизнесу добиться успеха.
Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.
Комментарии
Комментировать