Что делать, если сотрудник пришел с запросом на обучение: инструкция для руководителей

Большинство российских работодателей оценивают вовлеченность своих сотрудников в обучение как умеренную. В основном люди учатся на этапе адаптации — затем вовлеченность снижается. Поэтому особенно ценно, когда сотрудник проявляет инициативу и сам приходит к руководителю с запросом на обучение.

Как на это реагировать? Конечно, в компаниях часто есть регламенты для таких случаев. Но если их пока нет или сотрудники раньше не приходили к вам с подобными запросами, сориентироваться может быть трудно. Делимся пошаговой инструкцией, которая поможет и начинающим, и опытным руководителям проработать запрос сотрудника и подобрать подходящее обучение.

Первый шаг — понять, почему сотрудник задумался об обучении. Спросите, какой навык он хочет развить и почему именно его, для каких рабочих задач это нужно. Говорите именно о навыках, даже если сотрудник просит о конкретном курсе или материале. Возможно, уточнив потребность, вы вместе найдете более удачный вариант обучения.

Корпоративное обучение эффективно, когда учитывает потребности сотрудника. Но сам сотрудник не всегда правильно их распознает, особенно если речь идет о развитии soft skills.

Кроме того, обучение — не всегда лучшее решение проблемы. К примеру, если сотрудник регулярно срывает сроки, это не значит, что ему обязательно нужны курсы тайм-менеджмента. Возможно, у него просто слишком много задач — и это вопрос процессов, а не навыков.

Чтобы выбрать компетенции для развития, предложите сотруднику провести комплексную оценку. Проанализировать результаты работы, собрать мнения коллег, опираться на свои ощущения и обратную связь от вас как руководителя. Некоторые обучающие платформы позволяют автоматизировать диагностику — воспользуйтесь этим, если такая платформа есть в компании. Например, на Kampus можно провести диагностику по корпоративной модели компетенций и получить подборку рекомендованного обучения.

Итак, у вас есть результаты диагностики и аргументы сотрудника. Вместе с ним выберите навык для развития и составьте верхнеуровневый план обучения. Стоит указать, чему будет учиться сотрудник, в какие примерно сроки и с какой целью. Формулируя цель, учитывайте не только желания сотрудника, но и потребности бизнеса: в каких задачах и как будет применяться навык и как это повлияет на результаты работы.

Если в компании есть система обучения, начните с нее. Посмотрите, может ли она закрыть потребность сотрудника: есть ли подходящие курсы, тренинги, менторинг, другие форматы. Внутреннее обучение, как правило, эффективнее внешнего, поскольку учитывает контекст компании.

Если внутреннего обучения нет, уточните у HR, T&D или вышестоящего руководителя, можно ли отправить сотрудника на программу вне компании и как это сделать. Попросите сотрудника предложить курсы, которые кажутся ему подходящими с учетом плана обучения, оцените их, при необходимости посоветуйтесь с HR/T&D.

Вы выбрали и согласовали обучение. Теперь вместе с сотрудником составьте план развития: зафиксируйте четкие сроки, критерии успеха, решите, как отслеживать прогресс. Обсудите с сотрудником, какая поддержка ему понадобится и чего будете ждать от него после обучения — какие задачи назначите с учетом полученных знаний и навыков.

Эксперты по обучению взрослых считают, что ключ к успеху — внутренняя мотивация. У сотрудника, который сам приходит с запросом, она, очевидно, есть. Но внутреннюю мотивацию нужно поддерживать. Как руководитель, вы можете временно снизить нагрузку сотрудника, спрашивать о его успехах, предложить делиться результатами с коллегами — и так далее. Если после обучения сотрудник сможет претендовать на другую должность или зарплату, об этом тоже стоит сказать. Хорошо работает геймификация: к примеру, на LXP платформе Kampus сотрудники получают за обучение коины (баллы), которые можно обменять на корпоративный мерч или другие бонусы.

Главная цель профессионального обучения — дать сотруднику практические компетенции. Подумайте, как поощрить сотрудника использовать знания и навыки в работе. Хвалите публично, когда он их применяет, давайте интересные проекты, подумайте о повышении зарплаты, если с новыми знаниями пришли новые обязанности.

Попробуйте также использовать развивающие задачи. Это рабочие задачи, которые сотрудники и так выполняют. Но их можно привязать к конкретным компетенциям: люди будут учиться без отрыва от работы и сразу переносить знания на практику.

Итак, обучение закончилось и сотрудник начал применять знания в работе. Немного подождите, чтобы появились первые результаты, и оцените весь процесс — с момента, когда вы получили запрос сотрудника. Как прошло обучение? Какую пользу принесло бизнесу и сотруднику? Что получилось хорошо, а где стоило действовать по-другому?