Любой руководитель и HR-менеджер мечтает собрать команду мечты. В процессе найма часто кажется, что «тот самый кандидат» найден, но после его выхода на работу ожидания не оправдываются. Это говорит об ошибках, совершенных еще на этапе подбора. О том, как их избежать, эффективно оценивая компетенции кандидатов, рассказывает Ирина Карелина, автор книги «Нанимай быстро, увольняй редко. Как собрать правильную команду», CEO сервиса онлайн-оценки персонала и кандидатов Squadrille.

Ирина Карелина

Автор книги «Нанимай быстро, увольняй редко. Как собрать правильную команду», CEO сервиса онлайн-оценки персонала и кандидатов Squadrille

— Почти каждый руководитель хочет собрать команду мечты. Но понять на этапе собеседования, подходит ли вам этот сотрудник или нет, крайне сложно. Собственно, эта проблема и поднимается в вашей книге «Нанимай быстро, увольняй редко. Как собрать правильную команду». Почему столько проблем возникает при найме?

— В HR, как и в любом другом деле, в любом другом бизнесе, в любой другой отрасли, профессионалов так же мало. Мы живем в эпоху непрофессионализма в силу разных обстоятельств: мы пережили несколько серьезных демографических ям, отток людей на Запад. Все, кто сейчас занимаются наймом, говорят, что видят много резюме, кандидатов, но найти действительно классного специалиста очень сложно. И в HR далеко не каждый профессионал. Проведение собеседований — это сложная история. Человек должен владеть формальной и неформальной логикой, понимать причинно-следственные связи, строить правильно цепочки вопросов. Для того чтобы выявить компетенции, нужно научиться оценивать.

Во-первых, если говорить про офлайн-ассессмент — это несколько ассессеров, продуманные кейсы. Непрофессиональное собеседование, на котором не происходит оценки, а случается обычный разговор, приводит к выбору неподходящих людей в команду. Один человек побеседовал с другим и принял решение, опираясь на субъективное мнение.

Есть два пути. Первый путь — мы используем метод перебора, тратим ресурсы, находим того самого кандидата. А второй путь — мы автоматизируем процесс найма. Мы все эти процессы доверяем машине. Собственно говоря, тот самый digital assessment, который я возглавляю сейчас.

Если процесс автоматизировать, субъективное мнение имеет наименьший вес. Вероятность найма неэффективного сотрудника командой сильно снижается

Если правильно проводить оценку по компетенциям и с помощью диджитала, и с помощью умения HR, то мы говорим о 80%-ной вероятности того, что компания выберет правильного человека.

— От чего отталкиваться, когда HR-менеджер и руководитель определяют критерии для кандидата?

— Во-первых, это очень четкие критерии. Довольно часто заявку на закрытие вакансии генерит нанимающий менеджер. И здесь важно правильное снятие заявки. Во-первых, откуда вообще появилась вакансия. Первый вопрос, который должен задать HR или рекрутер: что в результате найма этого человека мы получим? И это конкретный, понятный, осязаемый результат. Это не история про то, что «мы не справляемся, рук не хватает». Где конкретно не справляетесь? Что конкретно будет делать этот человек? Это первая история — возникновение вакансии. Почему она вообще возникла? Если какой-то менеджер просто плодит людей, то понятно, что люди будут неэффективны не потому, что они не подходят этой компании. Они будут неэффективны, потому что у них не будет интересных задач, на них свалят какую-то рутину, которую «старички» не хотят делать. И вообще будет возникать масса историй, когда человеку будет некомфортно.

Второе. Важно, четко снимая заявку, узнать, какого специалиста с какими компетенциями хотят нанять. Допустим, руководитель говорит: «Мне нужен коммуникабельный фронтенд-разработчик». А зачем вам коммуникабельный? Может, стоит обратить внимание на другие компетенции? Тогда руководитель уточняет: «Я хочу, чтобы он нормально взаимодействовал с коллегами». Здесь уже понятно. Мы проверяем командность: командный игрок — некомандный игрок, индивидуалист — не индивидуалист. При снятии с рекрутера заявки нужно подробно понять, почему этого человека берут, какого человека хотят видеть.

Собственно говоря, в книге я рассказываю, что такое интервью по компетенциям, какие способы его проведения бывают.

Можно оценивать прошлый опыт. Можно оценивать гипотетику. А лучше всего оценивать и то и другое. И тогда на стыке этой информации мы получаем 80% вероятности

С помощью диджитала мы оценили человека, генерируя гипотетические ситуации, а потом на собеседовании поговорили с ним примерно про то же, но применительно к его прошлому опыту. Далее мы сравнили полученные данные и получили полную объективную картину.

Сегодня быстро разбирают хороших специалистов. HR-менеджеры хвастаются тем, что закрывают вакансии за 21 день. Это сумасшедшее количество времени сейчас. 21 день — это много. И есть еще одна проблема. Все фокусируются на том, где искать подходящих кандидатов. Кажется, что есть какая-то Атлантида, Эльдорадо, где сидят самые подходящие специалисты. Нужно фокус менять со слова «где» на слово «подходящий». Профессиональная оценка как раз позволит найти того самого.

— На собеседовании часто решают проверить компетенции, моделируя ту или иную ситуацию. Кандидат предлагает достаточно оптимальное решение, но на практике все оказывается иначе. Все-таки как проверять, насколько развиты те или иные компетенции?

— Первая школа говорит, что нужно оценивать прошлый опыт. HR-менеджеры задают вопрос: «Сталкивались ли вы с такой-то ситуацией? А что вы в этом случае делали? Какие уроки извлекли и т. д.?» Но дело в том, что реальность была иная: другая компания, степень вовлеченности, коллеги и коммуникации с ними. Все это накладывало определенный отпечаток. И тут HR спрашивает, а как бы соискатель повел себя в той или иной смоделированной ситуации. Когда мы сравниваем смоделированную ситуацию и прошлый опыт, то видим, что человек отвечает одинаково. Если он действовал аналогично в смоделированной и реальной ситуации, мы получаем картину одной из компетенций. То есть, оказавшись в такой же ситуации в следующий раз, он действительно покажет себя так же с 80%-ной вероятностью. И сопоставление смоделированных ситуаций с опытом прошлого как раз помогает.

— Какие распространенные ошибки можно выделить, которые совершают руководители и HR-менеджеры во время периода адаптации?

— Самая большая и, наверное, самая жуткая ошибка, — это когда слова расходятся с делом. Действительно есть хороший качественный онбординг, гиды новичка, велком-пак. Все это здорово. Все документы и контент структурированы. Человек что-то прочитал, прошел тест, поставил галочку. А потом начинается коммуникация с нанимающим менеджером. И часто они ведут себя так: «Да забей. Это HR что-то там придумали. Ну давай цель у нас будет, например, принести пользу продукту». А человек уже пользу продукту приносит. Допустим, он специалист в бэкенде. Он уже сделал 5 тикетов. HR обязаны объяснять нанимающим менеджерам, зачем нужна адаптация, что теряет компания, когда человек в процессе испытательного срока некачественно адаптирован.

Наем — это самый дорогостоящий процесс в компании из HR-процессов. Этот конвейер найма — безумное сжирание денег. Часто этот конвейер связан именно с тем, что нет связки с адаптацией

Вторая ошибка — когда адаптации нет в принципе. То есть человек пришел, ему какой-то мануал на 4 страницах мелким убористым почерком дали, сказали: «Сиди читай». А контент надо делать разный: видео, аудио, инфографика. Где-то короткие текстовые заметки. Лучше потратить 3–4 месяца, настроить правильно адаптацию, чем терять людей на испытательном сроке пачками и стоять на конвейере найма.

И еще один жутко смертный грех — когда человеку сразу не дают каких-то боевых задач. Это часто бывает в IT, когда человек несколько дней вообще ничего не делает. И здесь задача HR-менеджеров — подготовить нанимающего менеджера. Нужно спросить его: «Подобраны ли для нового сотрудника задачи?»

— Когда HR-менеджер помогает выстроить траекторию развития сотрудника, в какой момент это лучше делать: на стадии адаптации или после нее?

— Мне кажется, что этого слона надо порезать на бифштексы. Есть 3 стрессовых месяца. Период адаптации, когда мы не доверяем друг другу, все присматриваются. Здесь имеет смысл говорить о развитии и в принципе спрашивать у человека, что он хочет по жизни. Я на самом деле рекомендую спрашивать об этом на собеседовании, потому что это тоже очень показательно. Этот вопрос, «кем вы себя видите через 5 лет?», на самом деле нормальный. Просто мы перевели его с английского как чистую кальку, теперь задаем, не понимая, что будем делать с ответом. А на самом деле спрашивать надо следующее: «Чего вы хотите добиться через полгода? Через год? Через два? Что вы хотите от нашей компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе?» Допустим, кандидат отвечает: «Я хочу через год быть руководителем группы». И мы понимаем, что человек составляет кадровый резерв. Но для того чтобы это все делать, нужна система. И HR, и нанимающий менеджер, и СЕО, и собственник. Многие компании заводят HR, потому что это модно. Или большинство считают, что HR — это только КДП (ведение кадрового делопроизводства). А оказывается, что нет ни стратегии, ни адаптации. Все растет из системы.

— Мы затронули тему развития, и я хотела бы обсудить одну из распространенных проблем. Во многих компаниях сотрудникам навязывают обучение. Как все же пробудить внутреннюю мотивацию?

— История с обучением очень сложная. Расскажу историю из собственного опыта. Когда я пришла в компанию «Лаборатория Касперского», одной из моих задач было евангелирование. То есть представление компании на разных публичных мероприятиях. У меня никогда не было желания блистать на сцене. И эта компетенция, прямо скажем, не была так развита. Мне нужно было учиться выступать публично, грамотно говорить и формулировать свои мысли. У меня была внутренняя мотивация, чтобы этот скилл прокачать.

Когда у человека такой мотивации нет, он пойдет и даже будет учиться. Я очень часто, когда провожу тренинги, сталкиваюсь с людьми, за обучение которых заплатила компания. Но люди не до конца понимают, зачем им это нужно.

Когда компания хочет действительно учить и развивать людей, нужно четко объяснить, что они за это получат. И здесь дело не в повышении зарплаты или каких-то премиях. Задача руководителя — показать связь между вот этим конкретным обучением и сложностями.

Второе — вот эта история из-под палки. «Мы тебе платим зарплату, значит, мы будем решать, чему ты будешь учиться». Вы можете решать. Но если человек сам для себя не видит реальных профитов и выгод на будущее, можно сколько угодно вкладывать деньги в обучение. И результатов не будет. Единственный способ определить эффективность обучения — это сделать оценку в начале и в конце, чтобы отметить изменения.