Главный инструмент, который помогает предпринимателю достигать целей в бизнесе, ― его команда. Если у сотрудников нет необходимых компетенций и мотивации, чтобы показать результат, это негативно отражается на показателях компании. Согласно исследованию института Gallup, 70% сотрудников не вовлечены полностью в работу. О причинах снижения заинтересованности, а также о том, как удалось вдвое увеличить результативность команды после внедрения практики проведения встреч с сотрудниками 1:1, рассказывает Максим Соловьев, экс-CEO компании Unisender и создатель сервиса WorkInPulse.

Максим Соловьев

Экс-CEO компании Unisender и создатель сервиса WorkInPulse

Ваши сотрудники работают в полную силу?

Часто руководители не отслеживают уровень мотивации команды, поэтому не задумываются, что могут сами на него влиять. На снижение уровня вовлеченности влияют следующие ошибки:

Не даются персональные KPI каждому сотруднику

Руководитель не проговаривает с сотрудником заранее, что будет считаться хорошим результатом работы и как он будет измеряться. Поэтому, когда сотрудник выполняет работу «как-то», непонятно, какой фидбэк возвращать. Размытые индивидуальные цели и показатели приводят к тому, что сотрудники не чувствуют ответственность за свою работу, а значит, не понимают, каков их личный вклад в общее дело. Как результат ― увеличенный срок достижения целей и стагнация прибыли компании.

Игнорируются сильные и слабые стороны сотрудника

Нельзя закрывать глаза на компетенции человека и решать задачи, ориентируясь только на тех, кто есть в команде. Надо понимать, какой результат показал бы с этой задачей профессионал, и сравнивать с тем, что вы хотите получить от сотрудника, который выполняет такую задачу впервые. А также спрашивать себя: это точно оправдано? Многие руководители не задумываются о том, насколько адекватны их требования к членам команды. Если компетенции сотрудника не соответствуют поставленным задачам, то, очевидно, он не может их выполнить на высоком уровне. Это приводит к снижению управляемости и исполнительности.

Не выстраиваются доверительные отношения с сотрудниками

Коммуникация между руководителем и командой «сверху вниз» снижает вдохновение и стирает у сотрудников ощущение сопричастности к компании. В результате появляются мысли об увольнении. О том, что «менеджмент ― это забота», говорит в своей книге «Из чего сделан менеджер» предпринимательница Джули Чжо. «Если вы по-настоящему не заботитесь о членах команды, вы не можете это подделать».

По данным Gallup, 70% влияния на вовлеченность сотрудников оказывает именно непосредственный руководитель. Поэтому, когда менеджер хочет высказать недовольство работой команды, сначала нужно понять, создал ли он комфортные условия для роста и выполнения задач.

Что делать, кроме повышения зарплаты?

В рамках своего проекта Project Oxygen по обучению эффективных управленцев Google выявила, что среди обязательных качеств успешного руководителя должны быть:

Заинтересованность в благополучии сотрудников

Важна не только степень удовлетворенности карьерой, но и эмоциональное, физическое, финансовое и социальное благополучие. Чтобы понять, как менеджер может повлиять на эти параметры, необходимо разговаривать с сотрудниками и открыто обсуждать темы мотивации и удовлетворенности.

Умение прислушиваться к команде

Навык активного слушания очень важен для решения проблем, выстраивания доверия и улучшения коммуникации. Искренняя заинтересованность руководителя в мнении и инициативе подчиненных напрямую влияет на то, как сотрудник осознает свою роль и степень принадлежности к команде. Если руководитель не погружается в детали работы и не участвует в процессе, то личные встречи не помогут ему получить доверие и расположение сотрудника. Нужно показывать вовлеченность и небезразличность, уделяя время команде, но при этом важно соблюдать баланс и не уходить в микроменеджмент.

Помощь в развитии карьеры

Важно создавать возможности для обучения команды и помогать сотруднику выстраивать путь профессионального развития. Когда у джуниора спрашивают, как он хочет развиваться, у него зачастую не хватает опыта, чтобы ответить внятно. Надо дать ему варианты развития и шанс попробовать себя, понять, что ему нравится и что получается. Так сотрудники будут понимать, что могут постоянно усиливать свои компетенции, улучшать показатели и расти в доходе.

Как менеджеру это реализовать?

Наиболее комфортные условия для проявления этих качеств — на встречах 1:1 между менеджером и сотрудником. Такой инструмент используют топовые мировые компании. Например, в Spotify начали проводить встречи 1:1 с инженерами, чтобы:

  • Построить доверительные отношения. Тимлид поддерживает сотрудника, а тот, в свою очередь, лучше узнает своего руководителя.

  • Работать над развитием карьеры. Сотрудники сами ставят цели и продумывают с руководителем планы карьерного роста.

  • Оценивать удовлетворенность работой в команде. Для сотрудника это возможность обратиться за помощью в случае конфликтов с коллегами, для руководителя ― отследить уровень мотивации и вовремя заметить дестимулирующие факторы.

  • Обсудить видение продукта. Сотрудник может высказать свои идеи по развитию проектов, которые, вероятно, не нашли отклика у других членов команды, но могут быть эффективны при поддержке руководителя.

Главная задача ― привести действия и образ мысли сотрудника в соответствие с ожиданиями компании.

От встреч 1:1 выигрывают все. Сотруднику они дают уверенность в том, что его слышат и он значим для команды. Согласно опросу 38 тыс. человек об уровне счастья, те люди, у кого партнерские отношения с начальником, а не строго иерархические, больше удовлетворены жизнью.

А руководители получают мотивированных сотрудников. По данным Gallup, вовлеченность в работу увеличивается в 2,7 раза, когда менеджеры предоставляют еженедельную обратную связь команде. Как итог для компании и бизнеса в целом ― создается здоровая атмосфера, где все работают на общий результат. Исследование Google Project Oxygen подтверждает, что руководители, которые часто проводят встречи 1:1 с членами команды, дают более высокие показатели, чем менеджеры, не использующие этот инструмент управления.

Какие заблуждения мешают проводить 1:1?

Несмотря на преимущества индивидуальных встреч, в российских компаниях эта практика пока не слишком распространена. Дело в том, что руководители:

  • Не видят в них необходимости. Менеджеры уверены, что еженедельные общие планерки по задачам показывают: все под контролем. На самом деле совещания дают только общий срез по проектам и никак не укрепляют доверие. Этот формат либо не подразумевает фокуса на личных вопросах, либо человек может стесняться обсуждать их при всех. Как результат ― накопившееся недовольство из-за отсутствия возможности комфортно поговорить о том, что волнует сотрудника.

  • Хотят избежать материального вопроса. Страх услышать в ответ на вопрос «Что тебя беспокоит?» просьбу о повышении зарплаты ― основная причина, по которой менеджеры отказываются от встреч 1:1. Чтобы не бояться таких разговоров, под рукой должна быть информация, на которую можно опираться. Как давно сотрудник работает? Как часто ему повышали зарплату и почему? Какая сейчас средняя зарплата по рынку на этой позиции? Улучшил ли он компетенции, прислушался ли к обратной связи, выполнялись ли KPI и повысилась ли результативность?

  • Не могут выделить время для встреч. Найти в плотном графике место для разговоров с сотрудниками кажется невыполнимой задачей. Отсюда вытекает проблема и для тех руководителей, кто уже проводит встречи 1:1: из-за высокой занятости они бывают нерегулярными. Но, чтобы держать под контролем мотивацию и развитие сотрудника и убрать ненужные риски, достаточно одной встречи на 15 минут раз в месяц.

Правда, с оптимизацией времени возникает еще одна сложность: как оперативно фиксировать все ответы и отслеживать динамику встреч. С этой проблемой я столкнулся в Unisender. Существующие на рынке приложения предназначены для HR и содержат функционал, который руководителю не нужен, или требуют существенного времени на внедрение системы, а Google Таблицы или Excel для этой задачи не предназначены. В итоге я создал сервис для организации встреч 1:1 и обратной связи, который отвечает моим требованиям и упрощает задачу. Это прозрачная система ведения персональных дашбордов сотрудников, которая не отнимает много времени на заполнение, а, наоборот, мотивирует актуализировать данные.

Как повысить эффективность встреч 1:1?

Для того чтобы не тратить время впустую, а видеть результаты, необходимо проводить встречи регулярно, структурировано и фиксировать все важные моменты. В идеале структура встречи 1:1 состоит из нескольких этапов:

  1. Айсбрейкер. Цель ― создать непринужденную атмосферу с помощью общих вопросов «Как дела?», «Что нового?».

  2. Переход к сути. Задача ― узнать текущий статус, дальнейшие планы и приоритеты. Все цели мы ставим по методике OKRhttps://theoryandpractice.ru/posts/18856-instrument-dlya-dostizheniya-tseley-chto-takoe-okr-i-kak-ego-vnedryat (Objectives and Key Results): это подразумевает измеримый результат и помогает связать индивидуальные планы сотрудников с общей стратегической целью компании. Например, цель ― «увеличить объем продаж на 20% в течение следующего квартала».

  3. Выяснение мотивации. Главные вопросы, которые всегда стоит задать: «Насколько доволен работой в компании по шкале от 0 до 100%?», «Что мотивирует/демотивирует?».

  4. Определение вектора развития ключевых компетенций. Помогут вопросы: «Как оцениваешь свою эффективность?», «Как видишь свой рост в компании?».

  5. Обратная связь. Руководитель говорит, какие качества сотрудника ему нравятся, а также показывает точки роста, на которых необходимо сфокусироваться.

  6. Вопросы от сотрудника. Они могут быть любыми. Главное — ответить на них обоснованно.

  7. Фиксирование договоренностей. Важно проговорить, что нужно сделать, а в начале следующей встречи оценить прогресс за прошедший период.

В итоге руководитель по каждому сотруднику видит динамику его мотивации, целей, изменения компетенций, планов развития, изменения уровня зарплаты. Сотрудник, в свою очередь, также наблюдает свой рост в оцифрованном виде, понимает, как его работа влияет на показатели компании. Это формирует его лояльность и ощущение стабильности.

Основные преимущества от проведения ежемесячных встреч 1:1 в таком формате для менеджера:

  • С одной стороны, я увеличил свою результативность как руководителя в 2 раза благодаря системе OKR. О выгодах этой методики говорят и результаты исследования «ОКР в России и СНГ 2022»: 30% компаний после внедрения стали лучше фокусироваться на главном, а 22% синхронизировали работу разных направлений к единой цели.

  • C другой стороны, я вижу, как повысилась результативность команды. У сотрудников выросла удовлетворенность своей работой и руководителем, а также появилось понимание, куда движется компания и в чем заключается зона ответственности каждого. По этим показателям у нас был рост от 20 до 30%. Мы сделали важные изменения в организационной структуре на основе понимания людей и их мотивации: это помогло достичь запланированных целей и повысить темпы роста бизнеса.