Пандемия принесла нам не только удаленку и быстрые темпы цифровизации, но и «великую отставку» — массовое увольнение сотрудников, недовольных условиями работы. К апрелю 2021 года за пандемию уволилось больше 19 миллионов человек только на территории США, и темпы этого процесса не снижаются, что, по мнению международной консалтинговой компании McKinsey&Co, может привести к «большому истощению» кадрового резерва. Но если компании смогут пересмотреть свою политику по отношению к сотрудникам, то «большое истощение» сможет обернуться для них «большим притяжением» и принесет множество ценных кадров, а также позволит сохранить свои команды.

Что происходит сейчас?

Отток сотрудников, происходящий сейчас, не собирается снижаться — вопреки оптимизму работодателей, которые считают, что спустя 19 миллионов увольнений «великая отставка» должна постепенно сойти на нет.

McKinsey провела опрос сотрудников в пяти странах (Австралия, Канада, Сингапур, Соединенное Королевство и США) и выяснила, что отток сотрудников не только не собирается снижаться, но и не ограничивается какими-то отдельными отраслями.

  • 40% сотрудников, участвовавших в опросе, заявили, что они, скорее всего, уволятся в ближайшие три-шесть месяцев.

  • 18% респондентов заявили, что их намерения варьируются от «вероятных» до «почти наверняка». Эти результаты в целом совпадали во всех отраслях.

  • Компании, работающие в сфере досуга и гостеприимства, больше всего подвержены риску потери сотрудников, но многие медицинские работники и белые воротнички говорят, что они также планируют уволиться. Даже среди преподавателей почти треть ответила, что они по крайней мере с некоторой долей вероятности сменят место работы.

  • 25–40% сотрудников в разных сферах уволились, не имея предложений о новой работе.

  • Более того, эти тенденции могут сохраниться. 53% работодателей заявили, что у них наблюдается большая добровольная текучка кадров, чем в предыдущие годы, а 64% ожидают, что проблема сохранится или усугубится в течение следующих шести месяцев.

Одна из наиболее распространенных стратегий компаний в сложившейся ситуации — реакционная политика, в основном заключающаяся в повышении оклада действующих сотрудников, чтобы удержать их от увольнения. Однако она показывает низкую эффективность. Это связано с тем, что сотрудники в таком случае чувствуют подкуп, а не реальную оценку своих компетенций.

Некоторые компании чувствуют себя спокойнее от того факта, что более 50% опрошенных сотрудников все-таки не планируют смену работы, однако это намерение нестабильно: развиваются возможности удаленной работы, все больше компаний готовы предлагать дистанционный формат вместо релокации.

Что делать работодателям, чтобы сохранить свои кадры?

Чтобы остановить отток сотрудников, руководители высшего звена должны понять, почему те уходят. Многие в опросе упомянули недовольство балансом между работой и личной жизнью, а также плохое физическое и эмоциональное здоровье. Эти вопросы действительно имели значение для сотрудников — но не такое важное, как думали работодатели. Напротив, три основных фактора, которые сотрудники называли причинами увольнения, заключались в том, что они не чувствовали себя ценными в своих организациях (54%), не были довольны руководством (52%) или потому, что они не чувствовали себя на работе на своем месте (51%).

В связи с этим руководителям стоит пересмотреть свои взгляды на организацию труда, начиная с отказа от жесткой работы из офиса и заканчивая климатом внутри компании.

Для этого необходимо задать следующие вопросы своей компании и команде:

Поддерживаем ли мы токсичных лидеров?

Руководители, которые не заставляют своих сотрудников чувствовать себя ценными, могут выгнать их из компании независимо от того, есть у них новая работа или нет. Если у вас нет лидеров, которые мотивируют и вдохновляют свои команды и руководят с состраданием, они вам нужны — отчаянно.

Соответствуют ли компетенции сотрудников их должностям, особенно на уровне руководителей?

Многие работодатели, участвовавшие в опросе, сообщили, что у них есть нужные люди, но не обязательно на соответствующих должностях. Когда дело доходит до менеджеров, эта проблема может быть разрушительной, особенно в гибридных средах, где требуются новые лидерские навыки. Обучение и развитие навыков будут иметь решающее значение для менеджеров и руководителей, которые пришли не из гибридных или виртуальных сред — от высшего руководства до рядовых сотрудников.

Насколько сильна была наша корпоративная культура до пандемии?

Если вы видите возвращение в офис как способ усилить корпоративную культуру и решить проблемы с подключением, то вы должны помнить, что сейчас на первое место выходят альтернативные подходы. Потребности сотрудников изменились, и ваша культура, возможно, не соответствовала требованиям, и любые предыдущие организационные недостатки теперь станут заметнее. Получившие определенную степень свободы на удаленке сотрудники не всегда захотят возвращаться в статус офисного планктона.

Являются ли деньги единственной основой вашей корпоративной культуры?

Если ваш единственный ответ на отток сотрудников — это повышение зарплаты, то вы невольно говорите своим людям, что ваши отношения с ними строятся сугубо на покупке их времени и навыков и что их единственная причина оставаться с вами — это деньги. У ваших лучших людей всегда будет лучшее предложение за наличные где-нибудь в другом месте.

Предусмотрены ли бонусы для сотрудников, соответствующие их приоритетам?

Бесплатная парковка или льготы, связанные с развлечениями, вероятно, сейчас не в приоритете для сотрудников. Среди респондентов, покинувших работу, 45% назвали необходимость заботы о семье одним из факторов, влияющих на их решение. Расширение услуг по уходу за детьми, расширение медицинских страховок или других льгот для дома и семьи может помочь удержать таких сотрудников от увольнения и показать, что вы цените их как людей. Детские лагеря или корпоративные детские сады сохраняют почти 100% сотрудников-мам.

Можем ли мы предоставить сотрудникам карьерный рост и развитие профессиональных навыков?

Сотрудники ищут работу с более оптимальной карьерной траекторией. Они хотят признания и развития. Вознаграждение сотрудников в этом плане осуществляется не только за счет продвижения их вверх по карьерной лестнице, но и в предоставлении более расширенных полномочий на существующем уровне. Это один из способов, с помощью которого компании могут быстрее вознаграждать людей за хорошую работу.

Как мы создаем чувство общности?

Удаленная работа не панацея, равно как и полный возврат команды в офис. Личное общение по-прежнему приносит огромную пользу вашей организации. Но налаживание общения между сотрудниками на сегодняшний день осуществляется гораздо сложнее, поскольку проблемы со здоровьем и безопасностью продолжают усугубляться наравне с ожиданиями и требованиями сотрудников. Например, сотрудники с невакцинированными маленькими детьми могут чувствовать себя небезопасно на больших офлайн-собраниях. Для налаживания контакта между сотрудниками компании могут организовывать офлайн-мероприятия и тимбилдинги для желающих, квесты или организовывать Telegram-каналы и чаты, в которых сотрудники будут делиться своим опытом удаленной работы или не связанными с работой достижениями.

Если вы возглавляете большую команду или компанию, помните: «большое истощение» реально, оно будет продолжаться и может ухудшиться. Однако этот уникальный процесс также предоставляет большие возможности. Чтобы понять это, сделайте шаг назад, слушайте, учитесь и вносите те изменения, которых хотят сотрудники. Понимая, почему они уходят, и действуя вдумчиво, вы можете превратить «большое истощение» в «большое притяжение».

Иллюстрация: aleksandra_tochanenko / Depositphotos.com